新零售背景下盒马鲜生运营策略研究

摘 要：新零售概念提出以来，其在生鲜食品行业就掀起了巨大波澜。盒马鲜生作为新零售模式下的开拓者，短期内迅速打造了一套与传统电商截然不同的商业模式。文中借助4P理论分析法，就盒马鲜生的运营体系、战略优势、竞争阻力等方面探究其发展策略，冀图为盒马及新零售模式下的其他行业可持续发展提供建议。

1 引言

新零售概念自马云2016年提出以来，迅速风靡全国。狭义的新零售可视为一种新兴零售方式，如当下随处可见的无人便利店，线下体验线上购买的商店超市，代购国内外各类商品的微商平台等。而更广泛意义的新零售是将传统的零售业进行多方位的升级与改造，以大数据为支撑，促使其服务效率更高，产品质量更好，运作模式更新颖[1]。而随着人民生活水平提高和互联网移动终端的普及，生鲜类食品正成为国民购买频次最高的食品，于是众多企业都将目光投向生鲜食品新零售。生鲜商超市场规模迅速扩张。相关人士认为，基于电商平台的生鲜食品新零售将成为未来的一种新生业态。

借助阿里巴巴雄厚的数据和技术支持，盒马致力于为消费者打造社区化一站式新零售体验中心，用科技和人情味带给人们“鲜美生活”。在几年内迅速扩张，占领了最大的市场份额，一跃成为生鲜新零售领域企业标杆。

2 盒马鲜生运营模式特点 2.1 线上线下一体化

盒马鲜生首先进军的是一、二线城市。依附于中大型商场，顾客不用前往海鲜市场，在盒马就能够挑选到品质优良的各类生鲜。同时盒马精心设计了手机APP，供顾客进行线上下单，且承诺“五公里之内，最快30分钟送货上门”。正如盒马所宣传的“新鲜每一刻，所想即所得”，既确保了食材质量，又提供顾客足不出户的购物便利。这一营销模式，对传统集贸市场和实体超市无疑是巨大冲击。2019年11月盒马上线仅一个月的外卖火锅服务在双十一期间日订单破万，甚至超越了海底捞[2]。凭借新鲜高品质的食材，线上、线下相结合的模式形成了客群互补、场景互补和渠道互补的优势，盒马短时间内集聚起大量的消费人群。

2.2 超市餐厅一体化

盒马线下店处处体现“以顾客为中心”，提升顾客的消费体验感，营造独特的消费体验。在盒马店内，商品清晰的划分为消费区、服务区、体验区等;其次，顾客在选购时，可以直接扫描二维码加入购物车，待结账过后，再取得自己购买的商品。这样既节省时间，又能实现“所见即所得”的服务理念;更加值得一提的是，盒马将超市与餐厅相结合，顾客选购的海鲜、牛排可以被当场加工成菜肴。这样的模式，迅速实现了食材“从货架到餐桌”，很大程度上保障了食材的新鲜度与品质。盒马的这一创意可谓“前无古人”，开创了“新零售”模式的先河。2018年9月阿里投资者大会发布的统计数据显示，开店1.5年以上的盒马鲜生门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额超过80万元，远超传统超市。这意味着超市 餐厅的模式得到了消费者的广泛认可。

图1 盒马基本运营流程

2.3 门店仓库一体化

盒马实行“前店后仓”的模式。“黑大陆”理论中指出:在整个物流活动发生的价格中，在库价格是最大的部分。后仓源源不断地向门店供给商品，顾客甚至能够随买随取，这很有效地缩短了商品的在库时间[3]。同时，节省了仓库管理人员成本、挑拣费、包装费、装卸费、运输费和运输途中不可避免的各种损耗。顾客拿到手的商品直接来自于仓库，免去了层层手续、管理费用。可以说转嫁到消费者手中的各项间接费用降低了，商品价格也就更具竞争力。

3 盒马鲜生的竞争优势 3.1 产品品质、种类和价格优势

盒马以生鲜产品为卖点，其价格确有竞争力。目前盒马已实现全球化直采、本地直采和自有品牌三大模式。主打的波士顿龙虾、帝王蟹这类中高档海鲜产品，采用全球化直采，通过空运实现快速送达国内，而后冷链输送到内陆，力争提供最新鲜、品质最好的生鲜产品[4]。果蔬则主要从国内各主生产基地直接供应到店内，保证“日日新鲜”。此外，盒马围绕“大厨房”理念，食品SKU占比远超传统超市。除生鲜产品占比20%以外，果蔬、半成品、加热即食产品占比高达45%，为顾客提供了更丰富的选择。数据显示，盒马的线上人均消费70元以上，线下约170元，与同类型企业相比价格较低。

3.2 消费群体消费能力优势

盒马在年轻消费族群的引领下，客源类型和层次正不断地扩展。统计显示，盒马主要面向18-25岁的中青年消费者，且女性顾客占大多数。消费者中80后总数达2.28亿，90后1.74亿，00后1.26亿。盒马巧妙迎合这些消费者更加追求生活品质，对价格弹性不敏感的特征，提供价格不低但最为优质的产品和服务。盒马从建立之初就明确了它的轻奢顾客消费定位，很大程度上帮助盒马在半年内就迅速实现营利。

3.3 大数据支持

所谓“阿里搭台，商家唱戏”，盒马在淘宝平台上拥有独家流量支持，仅凭这一优势，就让盒马取得了大半的成功。近些年来，阿里巴巴已取得上亿的优质客源，在其助力之下，盒马迅速占领市场，进入消费生活领域。此外，随着合作商户体量的急剧放大，大数据系统通过以下两种形式实现商品赋能:一是C2B运作，即根据消费者的需求设计、生产产品及生产数量，实现C端和B端通过互联网和市场紧密衔接以及与消费者随时灵活沟通;二是B2B运作，即规模化智慧采购，为合作商户提供性价比更优的商品，改善整个商品流通结构及效率[5]。

3.4 强大的物流配送体系

天猫超市、每日优鲜等当下推出线上购物线下配送的平台不计其数，但都存在着同样的弊端———仓储管理与运输时效的不足。盒马创新采用“前店后仓”的模式，将部分超市空间让渡给仓储，通过分布式仓储代替传统集中仓储。其生鲜商品采购后，先从生鲜基地到门店，再从门店到顾客家里。这两阶段都需要冷链物流的配送，前一阶段需要冷藏车物流，后一阶段需要多温层箱[6]。盒马在运输方面下的巨额成本，足以保证产品品质。另外，盒马建立起独具特色的自动分拣系统及仓配售一体系统，店内设置约300平米的合流区，通过自动化物流体系做到货物从接单、分拣、配货、出货，全程不超过10分钟，全流程自动化为盒马快速配送提供了有力支撑。

图2 盒马的自动化配送货流程

4 盒马鲜生运营面临的问题 4.1 冷链成本居高不下

盒马主打生鲜产品，产品质量必然要保证。自然，冷链物流在盒马运营的过程中发挥着至关重要的作用。同时，盒马必须保证同等质量下的产品价格优于海鲜市场和超市，才能打赢“价格战”。也就是说，盒马的这套冷链物流模式，基本不可能实现把高额成本转嫁给消费者的目的。在人们不断追求高质量的生活水平下，冷链已成了必不可少的运输工具之一。然而由于冷藏冷冻类物品的高时效性要求冷链各环节具有更完善的组织协调性。所以，生鲜食品的运作始终是和能耗成本相关联的，这也就解释了盒马冷链成本居高不下的原因。

4.2 餐饮外包质量堪忧

盒马是首个将超市与餐厅相结合的商家，这一创新在吸引了不少消费者的同时，也引起了大家对其餐饮质量的担忧。首先是工作人员的人手远远不足，这样餐饮加工的分工就难以明确。也许捕捞海鲜的工作人员上一秒还在和“生鲜”打交道，下一面就出现在灶台上，对于追求高品质的顾客来说，难以不对食品安全产生质疑。另外，盒马的餐饮区到了饭点通常是人满为患，为了加快运行速度，“排队下锅”的食材真正处理干净了吗?就在2015年，多家大型超市爆出成品、半成品重复贴标的行为，其中不乏知名超市沃尔玛，售卖过期托盘肉，将“差肉”标签换成低价品牌标签销售的情况，最后被判十倍赔偿。这并非每一家超市都存在的情况，但应为新零售行业敲响警钟。

4.3 后期运营提升空间有限

当下商业环境正不断变化，如消费者的消费习惯变化、生活节奏加快、房地产带来的商业格局变迁以及人均可支配收入的不断提高等[7]。盒马至今仍放眼于北上广的一二线城市，在这些相对经济发达的城市里，盒马或能生存下来，但随着店铺的不断扩张，它将面临各种新的问题。盒马80%的消费者是80后，90后，他们是互联网的原住民，是改革开放以后富裕起来的中国成长一代的消费者，他们更关注品质，更关心对品质的追求，因而对价格的敏感度不高，可见，盒马的消费群体在某个程度上来说过于局限。盒马想要拓宽市场，迎合各个消费阶层的顾客需要，应做好转型与升级。

4.4 同类型企业正在兴起

盒马生鲜的新零售模式尝试成功之后，竞争对手也迅速崛起。美团迅速反应，打造了区别于美团小店的“小象生鲜”，其运营模式与盒马几乎如出一辙。因而盒马正面临被模仿和追赶的风险。表1对比可见，当下同类型的新零售企业在价格、门店数量和物流配送方面的竞争十分激烈，盒马的创新和改善是个紧迫的课题。

表1 盒马同类型企业对比分析

4.5 其他产品品类价格不具优势

盒马的高档海鲜产品价格相较于其他企业十分具有优势，而其他日常蔬果、肉类和日用品价格并不低，甚至还高于传统超市，如表2所示。而且蔬果、速冻肉产品除传统超市和集市外，网上采购低价渠道也不计其数。因此，盒马日常食、用品定价过高，会成为其拓宽市场的阻碍。

表2 三家电商部分商品零售价对比

5 盒马鲜生的运营改进策略

作为新兴领域，新零售企业层出不穷。因此，企业在不断更新与迭代的过程当中，难免被模仿与超越。盒马虽具一定先发优势，但机遇与挑战并存，只有根据目标市场新趋势，结合自身竞争优势合理制定战略规划，才可确保企业行稳致远。

5.1 完善冷链物流体系和仓储体系

新零售下“轻物流”已成趋势。如前所述，盒马主打生鲜，且线上营业额占到50%以上，可见冷链对于其发展的重要性。盒马在城市中门店数量仍然有限，很多超出了外卖配送范围。因此，盒马应全力扩张低温仓库、加工中心和水产基地，同时，着力改善物流管理作业方法，提升自动化水平。另外，还可通过巧妙设计仓储空间，明确出入库划分以及将物品堆放距离地面五公分以上等技术细节，确保仓库空气流通和散热。冷链成本的控制主要在于整合配送网点、合并时间窗及小订单[8]。对于生鲜产品，则可以采取物流外包策略以减少物流设备成本投入，同时提高冷链专业化程度。

5.2 进一步降低运营成本

纵观盒马的价值链，占总成本比例最高的是生鲜的采购和仓储运输成本。后期可通过适度扩大规模经营，平抑单位利润经营成本，以此拓展市场份额，获取竞争优势。首先，可通过与进口国签订长期合作协议，争取以更低价格采购生鲜、肉奶;其次，在保证生鲜产品质量前提下改进作业，以智能化收银、导购系统代替人工，降低人工成本;另外，可以加强品牌建设。盒马自有的生鲜进货渠道和加工方式，可为其树立品牌创造条件，比如，将加工完成的速冻海鲜冠以盒马品牌，为大型综合超市及酒店餐饮业供货。在保证客源的前提下，在产品开发、营销、配送、广告方面拓展低成本收益[9]。

5.3 产品和服务差异化

超市餐厅一体化必然导致加工和烹制人手短缺，这几乎是每一家企业都会面临的困境。加强员工技能、素质培养，进行定期服务培训，减少客户用餐等待时间，提高客户满意度，是线下门店提升运营的重中之重。针对线下门店的超市 餐饮模式，盒马可针对不同地区的消费者，考虑其饮食习惯、区域位置和收入水平等因素，提供差异化的产品和服务。另外，在餐食质量监控方面，可在进行现场烹制过程中，采取全程透明方式，提高用餐客户的信任度。盒马应以扩大总需求及扩大市场份额为目标，通过福利发放以开发新用户、重视会员流量和复购以稳定客源。

作者简介： 陈心媛(1999—)，江苏无锡人，南京林业大学经济管理学院，研究方向:工商管理。;

基金： 南京林业大学2019年大学生创新创业训练计划项目“基于利益相关者理论的传统制造企业绿色转型模式研究”(2019NFUSPITP1013)，指导教师:廖吉林; 南京林业大学2020年大学生创新创业训练计划项目“基于大数据和人工智能的第三方医药物流中心选址及配送模式优化”(2020NFUSPITP0216)，指导教师:廖吉林;