企业管理中“互相推诿”问题产生的模型！

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近段时间，和几个企业家聊天，他们普遍反映的一个问题，现在的管理太难了。今年疫情持续，公司很难，但是没有看到团队共同攻坚克难，有的都是内斗不断：

1、这个部门的负责人认为那个部门的负责人担当不够，自私自利；

2、后端部门说很不喜欢前端部门，一天到晚的不断向公司索取；

3、运营上天天各种问题，部门之间互相抱怨没有做到位，很乱；

4、公司总是能听到各种风言风语，都在背后议论别人；

5、老板想要提拔一些人才，却搞不懂哪些才是值得提拔的。

面对这些问题，企业家头痛，越是艰难的时刻，越希望公司的兄弟姐妹们一起携手同行，共渡难关，事实却事与愿违。

为什么会出现这种现象，背后直接原因是？

1、大家没有共同的目标，各自就只会只看重眼前利益，出现问题，都不想承担责任，互相推诿，互相抱怨。

2、没有完善的运营体系和管理体系，出现问题处理事情的流程、标准不清晰；职责划定不清晰。

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打工的本质

员工与公司，本质是一种合作。

有些人把时间花在这里，只是为了眼前获得更多的收入；

有些人把时间花这里，是为了借助平台实现自己人生的梦想；

有些人把时间花这里，是因为他不仅热爱这份事业，和你一样不能失去这个平台。

第一种人，他干活，你付钱，我们称他为利益伙伴，

第二种人，看好公司未来，为了梦想可以眼前吃点亏、冒点险，他是事业伙伴；

第三种人，和公司荣辱与共，为了把公司做强做大，甘愿牺牲，是人生伙伴。

如果问你，你想要和哪种人合作，我相信大家会毫不犹豫的选择第三种人。

但是现实中，企业第一种人最多，第二种人次之，第三种人凤毛麟角。

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背后由什么决定

我们渴望第三种人，但是得有这样的土壤，今天的华为，很多员工持股，是公司的合伙人，他们之间就是人生伙伴，为了公司的未来，为了公司战略目标实现，这些人生伙伴是甘愿牺牲的，就比如孟晚舟。

你肯定会说，那当然了，你也不看看她是谁？

但我相信，换了任何一个其他的人生伙伴，他（她）也会这么做的。

所以华为能够面对美国的举国之力的打压下展示了空前的刚毅、团结和前瞻。

普通公司为什么做不到？

1、自己公司本来就没有清晰的战略使命愿景，老板也都是典型只看眼前利益的人；

分析：吸引力法则，你是什么样的人你就吸引什么样的人，所以别怪员工只看眼前利益。

2、公司所谓的战略使命愿景一天到晚都是挂住墙上，老板从未拉通过，员工甚至不知道公司的使命愿景，员工只看眼前利益；

分析：所谓的梦想只是你心中的梦想，你并没有告诉大家，让大家也认可认同这个梦想，并为之一起努力奋斗。

3、所谓的战略使命愿景，老板表面说的惊天地泣鬼神，骨子里自己都不相信，只不过是他想通过这样的拉通让员工为这个梦想奋斗、买单罢了；

分析：你自己就是一个虚伪的人，说一套做一套，员工不是傻子。

4、员工拥有自己的梦想，这个只是他实现梦想的一个驿站；

分析：平台存在，不仅仅是实现自己的梦想，也是帮助他人去实现梦想，这样路才会越走越宽。

5、员工不相信老板说的梦想能实现；

分析：拉通效果不好，或者老板没有以身作则，难以让人信服。

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该做什么？

1、设定清晰的目标

确定执行目标

1）通过执行目标使各层级管理者和员工认清公司愿景，明确努力方向

这个事情非常重要，就比如“打土豪、分田地”，大家都知道这个事情跟自己有关，才会更有动力去做。

2）根据执行目标，分配有限的企业资源，确定公司事务的轻重缓急

一个事情分解下来一定是会变成N个小事情，但是作为公司领导层精力有限，一定要把精力聚焦在主要矛盾上。

3）运用明确的执行目标，可以使员工产生直接的工作积极性，激发其内在潜能

有了导向对团队来说是不同的，如果达成了我们能实现什么样的结果，比如收入方面、晋升方面、未来方面，需要时刻告知员工，要不然久而久之员工也会忘记，在有状态后又回到了老路上。

4）明确执行目标，可以有效衡量管理工作的成果，评估各自的价值

过去对于每个事情的过程和节点不了解，就无法评估价值。比如很多制造业的企业，如果产品和生产标准，就无法在几千个产品当中去评估每个产品的价值，员工也无法计件。

除此之外，我们还要分析执行目标无法完成的病因：

①战略目标缺乏依据，吹破牛皮

②年度目标含糊不清

③执行目标过于复杂，失去执行重点，分散人员精力

④为了保密，战略目标只有少数人了解，执行者如无头苍蝇

⑤下属目标制定失去控制，与公司战略目标不相配合

⑥基层目标是由管理者个人制定，随意性强

⑦执行目标具体明确，但是缺乏执行的连续性

目标分解

分解到公司层面的内容

公司目标提供的信息

总体目标要求

目标重点

环境因素分析

基本要求

和部门层面的内容

其它部门或管理人员提供的信息

其它部门初级制定

主要计划措施

他们对本部门的期望

通过协调一致后，变成

分清部门工作责任目标 决定部门关键目标领域 本部门能力分析 本部门的初级目标 目标协调与沟通

接下来就变成部门的最终目标

编写目标

编制目标和实施计划

分配所需的资源

与其他管理人员协作

最终分解为小组目标和个人目标。

2、全员思想拉通

①高层拉通 老板和高层管理者是企业战略的传道士、体系建设的“领头羊”、以身作则的员工榜样 着重战略层面上的沟通，站在整个组织的需求层面，认识到自己在战略执行中的 作用和具体要求 清晰组织的未来目标，实现目标的路径、方法，包括对资源的合理配置和对组织结构的优化设计 提高自身执行力，推动企业执行体系的建设，帮助组织战略目标意义分解，制定具体的时间表和行动计划 高层贯彻战略有效落实，以身作则具有不可替代的榜样作用

②中层拉通

针对中层，进行公司战略阶段的讲解，以及战略实现中的组织选择和个体选择，其在组织中承担着“承上启下”的重任，做好组织战略的传声筒 两大职责：
承上：正确理解公司战略 启下：科学制定行动计划

③基层拉通

针对基层员工进行深入浅出的分析，个体选择进行宏观指导 其中包括两大模块： 精准地执行组织战略：每个时间点和每个任务中都精准的执行目标计划；严格遵守制度，降低监管成本 自发地完善个人行为：执行工作细节中，遇到制度没有规定或不存在先例加以借鉴的情况，员工个人的自发完善将有助于战略的实施，从被动执行提升为主动自律的行为

3、建设流程体系

工作流程种类繁多

按常规分法主要有：业务流程、管理流程、辅助流程三大类

按层级分法主要有：公司级流程、部门级流程、岗位级流程

今天本篇文章主要围绕生产制造型企业讲解“业务流程”中的“岗位级流程”的科学设计方法。

1、生产目的决定生产流程

生产流程指在企业在生产一件产品时，从原材料采购、原材料入库、产品生产、产品入库、产品发货等一系列连续有规律的活动或行动，这些行动以确定的方式有序发生或执行，并形成最终结果。

通过波特价值链分析方法可清晰理清产品生产过程中各个环节所处的价值链阶段，在充分考虑上下游及本阶段特点的基础上，梳理出更有针对性的流程。

通过对生产流程的梳理，从而实现：复杂的问题简单化、简单的问题步骤化、步骤化的问题明细化、明细化的问题数据表格化、数据表格化的问题考核量化。

最终实现目标可考核，结构可量化的实操动作，更好承接战略落地。

2、梳理岗位流程，明确工作内容

为顺应公司业务开展，组织架构横向拓展产生部门，纵向细化形成岗位。

不同的岗位代表着不同的工作内容与职责要求。岗位流程梳理就需要对岗位具体工作的内容进行清点与复盘，形成几个主要的工作内容大类，在此基础上，针对大类中的具体工作，提炼出：动作的先后顺序、动作数量、关键节点、最终成果等都进行明晰的标注，形成工作的指导规程。

3、绘制流程图、制定流程操作标准

在生产车间内，以流程为基础，围绕生产岗位设计各岗位的流程节点，并以此作为生产链路形成流程图，指导实际的生产。

以生产岗为基点单位，以生产工艺为主轴，以产品生产为纽带，将一个个岗位流程进行有机衔接，形成完整的产品生产链路。并将次链路制作成流程导图用于指导公司的生产。

4、岗位关键动作分解

岗位操作规范的形成首先源自于对岗位工作动作要领的梳理与拆解。

首先，对岗位工作进行仔细、深入地了解与分析，将岗位工作一系列的连贯动作拆解成一个个单独的孤立动作。

其次，再对孤立的动作从动作数量、动作类型、动作先后顺序、距离跨度、完成时间等进行细化。

最后，在对细分出来的动作进行反复验证、实践操作的情况下，沉淀出最佳动作要领，形成岗位规范。

最后总结

当下的环境对于任何企业都是挑战，企业的攻坚克难需要上下一条心，过去我们在快速的发展过程中，疏忽的模块，今天依然要回来补足功课，否则企业将难以真正做大做强。

END

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