【管理】目标管理三字诀：订、定、盯！

目标管理，是绩效管理重要一环。也是考核科室重要的绩效指标。绩效管理从字面的意义来理解，有三个意思，分别如下：

第一，目标。如何设定一个很好的目标能够让科室容易理解，可执行？

第二，在过程当中需要跟踪，也就是所谓的“追过程”，盯。

第三，绩效的“效”是一个结果，是在有了目标、追了过程以后如何有结果？

订

怎样制定一个合理目标

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1.今天最好表现是明天的最低要求

先声明，这不是鞭打快驴。勇攀新高，是科室孜孜不倦的追求。每一个医院主管在制订目标时，就需要以这根期望值线对标。喜欢竞技类比赛的同学都能强烈感知到，有了小目标，以不断践踏、反复超越为乐。

2.目标是跳一跳才能够着的

目标如果高不可攀，会伤了科室的信心，影响士气。目标如果过低，又不能有效激发科室潜能。跳一跳够得着，这里面关键是，跳起和够得着。跳起来，有站着跳，有蹲着深吸一口气跳，动作背后是基于了解科室成员业务和潜能的自信度；跳起来是动作，够得着是结果。设个小目标，让科室享受践踏的快感，业绩会让人心强行归位。

3.先拍脑袋后用数据证明并修正

大部分时候，我们报目标，先感性，再理性。这感性不是随意脱口而出，而是一种对业务充分理解、对科室水平高度认可的自信态度。所以，先喊出来，凭业务直接喊出渴望和想要的，然后再通过关键指标拆解、历史数据和资源支持来证明和修正。

4.目标必须是每个人目标的总和

千斤重担人人扛，人人头上有指标。目标只有落实到每个人头上，才能做到权责分明，可追溯。落到每人头上，不是简单的摊派和搞平均主义。

5.分解目标及各小目标完成时间点

合理的目标拆解，用公式呈现是:

目标设定=渴望达成指数*（存量业绩盘点+增量业绩预测）*正负激励。

渴望达成指数，简单讲就是你多想要，多渴望想要。实际管理中，医院主管本身的渴望指数排在第一位，其次是最小作战单元的信心指数。对各业务单元的存量盘点和增量预测，需要医院主管反复对标，不要怕麻烦，这个过程本身就是不断对标反复论证的过程，很考验医院主管本身的讲why能力。

目标讲究时效性，大目标下的子目标有其时间节点。以终为始，没有时间维度的目标，很难落地。

定

围绕目标落地需要做哪些沟通

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1.描绘美好前景，讲好这个why

目标达成意味着什么，科室和个人为何而战，医院主管通过哪些形式来描绘前景，即一张图的意义和实现的价值，这个why要讲好、讲透。

最怕的就是，伙伴们，院长说了，这个月我们必须做多少，做到了怎么样，做不到怎么样，所以一定要好好干之类why。

2.目标的困难以及怎么解决

why讲透，阐明了目标达成的重要性和必要性。但需要客观认清现状，列出问题，建议和骨干沟通，采取头脑风暴，列出问题清单和排列优先级，找出最卡喉咙的关键问题，探讨落地解决方案。

3.给出解决方案。

条条道路通罗马，解决方案没有好坏，只有哪个更好，而反复落地是最好的验证解决方案是否有效的唯一关键动作。再好的想法、策略等，不落地，都是空谈。

到了这里，目标这张战略地图，越来越清晰，为了进一步推进，需要一些外部渲染，常用的有:

1.仪式感，比如启动会

2.形式，比如军令状

3.氛围，比如宣誓、誓师大会等

盯

如何有效地执行目标

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做完了这些，要让这张心中图进一步变成现实，需要在过程上，下足盯的功夫。在执行过程当中，我认为有一些非常简单的方式能够让大家（特别是管理者）在科室管理中很好地执行目标，完成你的策略。通常有效的事情是：

第一，坚持优秀科室策略，每一个最小单位都要求每天开晨会，早启动。

晨会制度是为了便于让领导和科室、相关同事之间，了解我昨天做了什么？今天要做什么？同样为明天准备了什么？

同时也可以让科室成员知道你的伙伴有什么需要帮助的，他是不是有一些项目被延迟了，我们能不能帮助他？这是很多优秀科室坚持做的，这给科室带来的功效是非常大的。10—15分钟的晨会，对一天来讲是非常重要的。如果把它汇到一年，就是我们每一天的一个行动目标变成每一年的组织行动目标。

第二，务必要确定过程。

确定过程是当一个管理者定了目标以后，你是否每天都在看科室完成的情况，是否知道了患者对我们的服务满意或不满意。这些可以便于你能够在过程当中调整策略，调配兵力，让科室完成目标。盯过程，节点上有每日时间段、每周进度和半月进度等，依据各自业务开发周期，因科室而异。

第三，一定要明确方向，并且能进行奖优罚劣。

你只有通过奖优罚劣，才知道谁拿到结果，他就应该被表扬；谁没有结果，他需要更努力。这自然地就变成了一个科室的行动，变成了一个科室的习惯。

总结

订的过程，是一个把医院主管想要和驱动科室共同想要的过程；

定的过程，是一个权责明确、把why讲透和给足方法的过程，仪式感和氛围很重要，戏份要足；

盯的过程是落地，医院主管在这里要做好编剧和导演。

订定盯，协同作战，才能上演一出好戏。

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