削减采购成本的方法（下）管好采购过程

前文介绍过了建立价格信息体系，掌握成本分析，管好采购人员以及管好采购过程，本文将就削减采购成本的方法的最后一个部分，即采购过程的管理进行介绍。

供应商的管理对降低采购成本非常重要，采购活动离开了供应商的配合就是独角戏，难以唱得精彩。在日常运作层面，供应商的管理就是做四件事；选择、认可、评估与激励。但所有这四件事都离不开一个基础，那就是供应商的关系策略。

回顾前文：

五、管好采购过程

1.供应商关系策略的“八字方针”

供应商关系策略就是指采购方如何看待供应商。经常听到的描述是“我们与供应商的关系是双赢的合作伙伴关系”，或者“战略合作伙伴关系”，甚至“面向21世纪全天候的战略合作伙伴关系”。这是严重的以偏概全，既不科学又不严谨，因此也就难以操作。

如何正确理解供应商关系策略呢?供应商关系策略可以用八个字来表述，简称“八字方针”。这八个字是:分类、减少、开发、扶持。在“八字方针”中，“分类”是基础;在“分类”的基础之上再“分而治之”，后面的六个字“减少”、“开发”与“扶持”各自针对不同的供应商。

（1）供应商经典的“四分法”

根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型与瓶颈型。

基于上述分类标准，四类供应商构成了一个矩阵，矩阵中对角线上的供应商特征恰恰相反。比如一般型供应商与战略型供应商相反，杠杆型供应商与瓶颈型供应商相反。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。对于一般型供应商管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。

战略型供应商是指采购金额很大， 供应风险也很高的那些供应商， 它们通常提供战略型的物资， 对产品的质量、 成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着它会牺牲短期的利益， 不赚钱或者少赚钱， 以此来获得与采购方长期的共赢。对于战略型供应商管理的要点是：建立双赢伙伴关系， 致力长期紧密合作。

杠杆型供应商是指采购金额很大， 但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征， 即标准件、 同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高， 同时所处的供应市场形态属于竞争性的， 也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品， 产品间没有什么差异。因此， 对于杠杆型供应商管理的要点就是：杠杆作用最大化，价格越低越好。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征， 即非标准件、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低， 常常是定制的或者客户有特殊要求的， 同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成。也就是说，采购方能够选择的货源不多，而产品的差异较大。因此，对于瓶颈型供应商管理的要点就是：降低风险，保障供应。

上述供应商的分类不是一成不变的，而应该进行动态管理。

（2）供应商关系的正确表述

正确的供应商关系表述应该是：首先按照“四分法”，根据采购金额与供应风险将供应商归类。对待战略型供应商， 就是要发展“双赢的合作伙伴关系”， 致力于长期的合作共赢， 甚至再夸张一些的表述都可以，对待杠杆型供应商，你跟他是“交易关系”，就是要追求杠杆作用最大化，致力于降低采购价格；对待瓶颈型供应商， 你跟他是“信赖关系”，就要努力去降低风险，保障供应，而对待一般型的供应商， 你跟他是“没有关系”，转换的代价很低，不需要特别花精力去管理。

2. 多因素比较选择供应商

（1）供应商选择的三、六、七因素理论

开发与认可优秀供应商是采购的一个基本职责，目的是寻求能够适质、适量、适价、适时及适地地供货的优秀合作伙伴。供应商的开发与认可需要进行多因素比较之后做出选择。

（2）供应商选择模板

弄清楚供应商选择因素之后，就可以建立选择模板。建立供应商选择模板有四个步骤:

①确定主因素。主因素是指“维度”，即从哪几个方面去选择供应商，究竟是三因素、六因素还是七因素。在实际操作中，也有些企业可能选择四个或者五个因素。

②确定子因素。子因素是指“指标”，无论确定几个主因素，每个主因素究竟怎么衡量，还必须建立相应的指标。

③分配权重。分配权重通常是二次分配，先对主因素分配权重，再将各主因素的权重分配到具体的指标上，权重总量通常计为1。

④加权平均。最后进行加权平均，计算每个候选供应商的总体表现，最高分者就是优先选择的供应商。

3. 如何开发与认可供应商

供应商开发与认可流程都是相似的，企业之间的差异不大。总体来讲可以分为四个阶段十个步骤。

（1）供应商开发与认可的四个阶段

①前期书面调查

②产品认证

③现场评宙

产品认证是供应商提供的产品通常代表的是其最好的水平，而不是常态的表现。因此，深入现场进行调查与评审在认可阶段是必不可少的环节。

④供应商体系认证

前述三个阶段结束后，就可以对相关供应商进行体系认证。体系认证主要包括：

1)不合格项纠正要求。

2)纠正措施验证。

3)供应商体系认证结束。在体系认证结束时，不管供应商最终任选与否，都需要对所有参与调查的供应商发函以示感谢，这是基本的商业礼节。认证结束时也需要通报结果，认证结果的表述通常有四种：

• 可以接受
• 有条件接受
• 临时接受
• 不能接受

（2）供应商开发与认可的十个步骤

将供应商开发与认可过程进行汇总，具体操作上可按照如下十个步骤来进行：

①物料分类。将常用物料分类。

②推荐厂商。每种物料2~3家。

③评选小组。采购、质量、生产、技术、财务部门等。

④基本调查。初评后采购提交候选厂商填写”供应商调查表”。

⑤实地考察。根据调查表的内容实地访问评估。

⑥产品认证。样品测试通过后，再进行小试、中试与规模生产。

⑦评选结果。评选通过则纳为认可供应商，进行正常商务。未通过请其继续改进，并保留为候补供应商。

⑧厂商辅导。对认可供应商进行品质或管理上的辅导。

⑨追踪评估。每月做好交期、数量、品质和服务的统计或图表，以便评估。

⑩不良筛选。优胜劣汰，但仍然要由”评审小组”来决定。

4. 评估与改善供应商绩效

（1）如何评估供应商绩效

评估只是一种手段，改善才是目标。评估的结果通常只有两个，即好与坏之分。供应商表现好，只能说明符合期望，这正是我们所追求的。供应商表现不好，就说明存在问题，我们就要与其一起去分析原因，制定对策，寻求改善。因此我会将重点放在如何改善供应商的绩效。

如何改善供应商绩效供应商管理发展到今天，有一句重要的话就是：停止抱怨你的供应商！

停止抱怨你的供应商，就是要求你主动帮助供应商去改善。如果你认为他做得不好，或者你认为有更好的做法，你就不能只对供应商提要求，还必须与他一起去找方法。

供应商绩效改善的方法有：

①建立供应商的绩效指标

“要改善，先衡量”。建立起供应商的绩效指标，并在每年初设定目标值，才可以判断供应商的表现有什么差距，以便实施改善。

②鼓励供应商早期参与

供应商的早期参与表现在两个层面：一是早期参与到产品研发过程中，二是早期参与到日常业务需求的确认中。

③加强对供应商的沟通与反馈

常见的方式有三种:供应商活动日、供应商大会及供应商参加例会。供应商活动日通常每个月1次，供应商大会通常每半年甚至一年才举行一次。这两种方式更多的是联谊性质，对于供应商绩效改善起不了什么作用，主要原因是时效性太差。供应商存在的问题不能等到一个月之后甚至半年之后才去解决，而应该尽早解决。

④帮助供应商改善

案例：

日本企业在这方面做得非常出色，尤其是丰田汽车。丰田汽车在20世纪70年代初将整个丰田生产方式(也就是精益生产方式)全面推广到了旗下工厂，但丰田深深懂得供应商的配合决定了丰田生产方式能走多远。丰田生产方式是以看板拉动作为标志性特征的，拉动系统运行的效率最终取决于能否延伸至供应商。所以丰田汽车从70年代开始，将它独特的生产方式推广应用到直接供应商，之后每10年向上延伸一级，到现在丰田汽车的第四级供应商已经在卓有成效地推行丰田生产方式了。这就是丰田汽车真正强大的地方，其核心竞争力是在整个供应链的精益化。

5. 供应商激励方式探讨

供应商做得好，我们要帮助他做得更好；他做得更好，我们帮助他走向卓越；而如果他做得不好，我们帮助他去改善。这就是供应商激励的全部内容。供应商的激励方式包括精神激励与物质激励，通常的做法是以物质激励为主，精神鼓励为辅。

（1）精神鼓励

每年度对供应商进行综合评估，在公开场合(有供应商竞争者或其他供应商在场)，比如供应商活动日，或者供应商大会，对业绩优秀的供应商颁发奖杯或者奖牌，上面写着“优秀供应商”、“偏好供应商”或者“最佳供应商”等等溢美之辞。这不仅是一种鼓励，更是一种推动力。

（2）物质鼓励

①提高采购份额

最直接的物质激励就是提高采购份额，供应商表现好就给他多一些生意。

案例：

在可口可乐公司，A类的材料采购通常会认可五家以上的供应商，但日常生意往来的只是其中两家，这两家供应商会按照一定的比例来分享总的采购量，比如三七开的方式。根据上一年的总体评估，来决定新年度第一个月的采购份额，表现好的得七成，表现差一些的得三成。而第二个月的份额又取决于第一个月的绩效评估，如此类推。如果其中一个供应商连续三个月表现都较差，则可能取消其资格，而引入新的供应商，再展开新一轮的循环评估。这样就能够鼓励供应商之间的竞争，本身对供应商就是一种激励。

②签订长期合同

另一种非常重要的物质激励就是与供应商签订长期合同，给供应商吃一颗定心丸。供应商有了稳定的生意来源，也将致力于共建伙伴关系，让渡一部分短期利益，而追求长期回报。同时，供应商也乐意提供更好的服务。

③推动产品免检

推动产品免检，对供应商也是一种有效的激励手段，它代表了对供应商质量的高度认可。但要注意的是，免检不意味着不控制来料的质量，也不意味着检验本身不重要了，而是把原来对结果的控制前移到对供应商生产过程的控制，即所谓“关口前移”。所以实施免检的时候，只是换了一种方式去控制来料的质量。

实施免检通常有三种补充的做法：

1) 驻厂辅导。免检之前，来料检验的人是守株待兔，被动地等待检验。实施免检之后这些人要做的事情就少了，于是派他们到供应商那里去驻厂辅导，主动出击。

2) 飞行检验，即高频率定期评审，如果公司派不出那么多人去驻厂，就可以选择飞行检验，即高频率定期去现场评审供应商。

3) 惩罚性条款。但是，不管采取驻厂辅导还是飞行检验，也难免会出现质量问题，这时候就需要辅之以惩罚性条款。如果免检之后，确认是供应商材料造成了生产过程或者最终产品的质量缺陷，就有权要求供应商赔偿。既然是征罚性的条款，通常就不是一比一的赔偿，究竟赔偿几倍，采购部门可以去谈判。

4) 纳入培训与改善计划。将供应商纳入培训与改善计划，是目前非常流行的激励供应商的方法。具体可参阅有关帮助供应商改善的内容。