• 作者：刘百功
• 德荣投资集团 董事长
• 普智管理咨询 创始人
• 镐略家业传承研究院 院 长
• 中外管理利润倍增中心 学术主任
• 工信部人才交流中心 受聘讲师
• 西南财经大学·西部商学院企业赋能增长研究中心 执行主任

企业管理过程中，最重要的两个要素：一是“分工----目标的制定和任务分解、实施”；二是“'分赃’----企业创造价值后，如何进行分配”；“分赃”，也是激励机制中最重要的一个环节。华为强调“以奋斗者为本”，其核心也是“价值分配”的问题。

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作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题：报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。

一、价值分配的指导方针

1、向奋斗者、贡献者倾斜

效益优先，兼顾公平，这是市场经济的特点；倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就会垮掉。

2、导向冲锋

要多引进“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才。

3、不让雷锋吃亏

坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长，使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。

我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个：奋斗和贡献。

4、利出一孔

如果我们坚持“利出一孔、力出一孔”，下一个倒下的就不是华为。

5、保障企业的可持续发展

我们一定要保证个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展。

6、促进组织的均衡发展

研究很多东西卖不掉，就是浪费。

过去公司采取的是“强干弱技”政策，现在要加强组织均衡发展。

7、防止高工资、高福利对企业的威胁

高福利可能产生动力不足，所以短期的不理智高福利政策，就是饮鸩止渴。

二、正确处理分配中的矛盾

1、凝聚与耗散

公司管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，把这些优势耗散掉，形成新的优势。

2、企业和利益攸关者

我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段就是“利益均沾”原则。

未来的企业之间的竞争是供应链与供应链之间的竞争，完成全链条的战略建设，才会使我们有力量。

重视但不敌视我们的竞争对手。

3、个人与集体

任何时候要以公司利益为重，个人服从集体。

4、短期与长期

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均收入高于行业相应的最高水平。

我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比和平均主义。

未来激励导向调整的原则是：降低长期回报，增加短期回报；降低资本的收入，增加劳动的收入；压缩分红，提高奖金。

5、刚性与弹性

短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，而减弱刚性的部分。

6、平衡与打破平衡

在不断地打破平衡又导向平衡的过程中，公司整体就会向前迈进一大步。

生命的力量就是差异，没有差异就没有生命力。

前20年华为怕不平衡，后20年华为怕平衡。

7、劳动与资本

劳动和资本共同创造了一切。

8、劳动者和奋斗者

以奋斗者为本，不光是将劳动者，也包含了投资者，投资者也是劳动者。

9、历史贡献者和当前贡献者

功臣不一定要居高位，可以享受相当的福利、奖金，职务一定要给责任者。

10、公平与效率

效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

11、公平的相对性和绝对性

不要过度地宣传公平、公正，世上从来没有真正的公平与公正，我们职能不断地改进，尽可能做到公平、公正。

12、期望与现实

不要指望大民主带来什么好结果，人们的思想是动荡的，人们也最不能实事求是、充分地认识自己，个人欲望最容易膨胀。因此民主只能是有限度的、有控制的民主。

要合理管理员工的期望，不对员工轻易许诺。

三、价值分配政策

1、处理好按劳分配和按资分配的关系

其他公司过多考虑创业者的利益，华为公司更多考虑共同奋斗者的利益。

2、发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜

待遇除了钱，还包括机会、地位、处理问题的权利和责任。

公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。

这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。

3、各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位

工资要实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金；退休金根据劳动态度评定。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。

4、工资分配实行“以岗定薪、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”

员工工资的确定基于其所承担的职务责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力；员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。

5、奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜

公司奖金不仅要与收入挂钩，也要与利润挂钩。

6、福利改善要防止高福利对企业将来的威胁

舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造美好的生活。