母公司与子公司的财务管理

母公司与子公司的财务管理
由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，集团公司成为经济运行中的重要角色，集团企业按产权特征划分为母公司和子公司，母公司必须妥善处理好与下属子公司之间的财务管理关系，要适当划分各级管理权限、目标、责任。处理好统一性与自主性的关系；集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属子公司的积极性。使其在保证完成母公司下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、下属子公司多、物资流量和资金流量大。作为企业管理的重要组成部分，加强对子公司的财务控制成为母公司加强管理的首选。财务控制的主要方法有以下几种：

一、人员控制

人员控制是指母公司有权确定子公司的财务人员的人选，通过财务人员及时将子公司的财务信息反馈给母公司，以实现对子公司财务活动的事前、事中、事后的全程监督。财务控制应坚持以人为本，把好进人用人关。古人言：“成事在人。”进什么人，在什么岗位上用什么人，这是极其重要的问题。按照母公司对子公司财务人员控制方法的不同，人员控制可分为两种：

1、直接委派制。在这种方法下，母公司对下属公司的财务人员实行统一委派，财务人员的劳资、人事关系均由母公司直接管理。

此方法的优点在于财务人员的切身利益决定于母公司，能避免由于利益受制于他人而产生的对集团整体利益的损害；母公司对财务人员的调配和岗位轮换有决定权、有利于实现人力资源的最佳配置，同时能避免财务人员因长期共同工作而形成的某种不利于集团的默契；选择标准统一，有利于财务人员整体素质的提高。其缺点在于财务人员仿佛游离于子公司之外，由于利益关系不同容易产生财务人员与经营者之间的协调配合，影响企业的效率，不利于集团整体的发展，当子公司出现问题时，经营者可能会以此作为推托责任的借口。

2、资格审批制。资格审批制是母公司规定子公司人员任职的资格条件，由子公司自行选择其财务人员，向母公司报请批准，所报人员必须符合母公司对财务人员的资格规定，母公司根据所报人员的资格并结合实际业务水平确定其能否上岗工作。

该方法的优点在于子公司可以根据企业自身的实际情况选择所需的财务人员，有利于财务人员和经营者之间的协调配合；资格审查制度可以确保所选财务人员的基本素质；母公司对财务人员资格的最终审查有一定的震慑作用。其缺点是对子公司的控制力度不如直接委派制；由于公司自行推荐财务人员容易产生任人唯亲的现象；财务人员的利益不独立于子公司，容易受制于人。

目前，国内集团型企业为了保证控制权，最大限度发挥会计监督职能，比较普遍的采用直接委派制。由于目前企业基本上采用合资、收购的方式组建下属子公司，使子公司的经营者与母公司委派的财务人员关系十分复杂，如何提高委派财务人员的素质，协调子公司经营者与财务人员的关系，成为直接委派制扬长避短的关键。定期的外派财务人员的培训与经验交流都可以起到良好的效果。总之，在人员控制上首先要提倡高标准，严要求，即财务人员要具备较高的思想品德、高度的政治责任感、高度的敬业精神和工作责任心，并具有熟练的业务技能。其次，在人员管理上，引入竞争机制。

二、制度控制

制度控制是母公司通过制定系列的财务规章制度，要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。制度控制首先要以国家的法律法规、会计法、企业会计准则为基础，在母公司的监督下结合各子公司的实际情况，制定具体的符合各子公司行业特点的、切合实际的、具体的、从属于集团整体的内部财务制度。

对于一些容易造成损失和资产流失的重要方面要做出明确的规定，如对外投资的审批；向外单位担保的限制；购置大额资产的报批；对子公司资金拆借的约束等等。同时，母公司应督促子公司结合实际情况制定各自具体的内部财务制度，这些制度应从属于集团整体的财务制度。财务控制制度主要包含以下三个方面：1.岗位分离制度2.审批权限控制制度3.会计系统控制制度。

制度控制的优点是能保证子公司的内部财务运行有章可循，从事前入手加以控制，从根源上防止子公司财务活动失控。缺点在于此方法的有效性受子公司执行财务制度力度大小的影响，一旦子公司有意隐瞒或不贯彻执行，各种制度不过成为一纸空文。因此，母公司要经常检查子公司对财务制度的执行情况，确保此方法的有效性。

三、审计控制

审计控制是指母公司定期或不定期的对子公司的财务活动进行审计，通过审计来了解子公司的财务状况，对不符合财务制度的行为予以处罚，以达到财务控制的目的。

个别子公司受自身利益的趋势，往往采用一些不符合财务制度的方法来掩盖不合规范的经营活动，并将粉饰过的财务报表送母公司，这些都会使母公司的决策建立在错误的信息上。为获取真实、可靠的财务信息和规范子公司的财务活动，对子公司进行定期或不定期的审计是十分必要的。对子公司的审计可分为外部审计和内部审计。外部审计有会计师事务所进行，主要是对子公司报表的公允性、真实性和一贯性发表意见。内部审计对子公司的财务收支、经营管理活动及其经济效益状况进行审计和评价，查明真实性、准确性、合规性、效益性。从加强对子公司财务控制的角度来看，内部审计由于其审计人员为集团公司人员，对子公司较为了解，其审计的范围更宽，因此较外部审计更能发挥作用。外部审计的执行者是社会中介机构，独立性较强，不易受人际关系的影响。两种审计方式的结合应用，可以使母公司更全面、更有效的加强对子公司的财务控制。

审计的优点在于权威性和可靠性，对于具体问题的查处和发现最直接有效，对于子公司有一定的震慑作用。缺点是审计控制大多数情况下属于事后监督，通过审计查处问题时，不合规的行为往往已经发生，虽然对当事人要进行处罚，但造成的损失往往难以挽回。过多的审计活动也会干扰子公司经营活动和财务活动的正常有序进行。

加强审计监督仍然是财务控制的关键，是防微杜渐，亡羊补牢的重要手段。从“安然”到“世通”，由于在审计失误造成的危害是社会性的。朱镕基同志在两次会计工作会议上提出“不做假帐”，给会计工作和审计工作敲响了警钟。

四、业绩评价控制

业绩评价控制是母公司建立一套行之有效的业绩评价体系，据此对子公司的业绩进行衡量，并根据衡量结果采取奖罚措施，以此来加强对子公司的财务控制。

市场经济中，母公司及其所属子公司可以有多种目标，如扩大市场份额、增加品牌知名度等，但最终的目的是股东财富最大化。因此，母公司对子公司财务活动的要求不仅仅局限于真实、合法、而且要求其能够体现出子公司经营活动的结果，如是否确保了资本金的安全和完整，是否有合理的投资回报率等，这些要求是否实现或多或少的体现在一系列财务指标中。母公司应建立一套以财务指标为主的业绩评价体系，该体系主要包括企业的变现能力指标、偿债能力指标、盈利能力指标等。针对各公司的不同情况，还可以增加一些定量分析和定性分析的辅助指标，同时还要选择这些指标的标准值作为衡量的依据。通过与标准值的比较，母公司能比较客观的掌握子公司经营活动的业绩和不足，对子公司的财务状况和经营成果及未来收益有一种比较客观的评价。母公司还可以根据外部环境的变化及时调整财务指标的种类和标准值，以求业绩评价体系客观、标准。

此方法的优点是衡量依据标准化，有利于财务控制制度化，不但能反映子公司的财务状况，还能促进子公司完成母公司下达的任务，实现集团公司的整体目标。其缺点在于建立一套客观的业绩评价系统并不容易，需要母公司不断完善考核办法和具体的操作程度。对于一些非子公司所能控制的突发事件造成的财务指标的非正常变化缺乏灵活性；容易诱使子公司的经营者和财务人员为实现某些财务指标而弄虚作假，如费用损失挂帐、做假帐等。

美国思腾思特管理咨询公司创立的EVA评价体系，已经被西门子、索尼、可口可乐等300多家世界知名企业采用，美国的《财富》杂志连续8年发表了美国上市公司财富创造和毁灭排行榜。中国《财经》杂志最近也首次引用EVA评价指标评估上市公司的绩效。

邯钢集团在业绩评价控制方面，取得了相当大的成功，尤其是在成本目标考评体系上成绩巨大，使其成为国内企业效仿的榜样资金控制。

五、资金控制

资金控制是母公司通过各种方法了解子公司的资金状况，对子公司资金的运动次序：筹资、投资、用资、分配等环节加以控制，是子公司的资金流按母公司的要求进行，实现对子公司财务活动的控制。企业的财务活动以资金运动为中心，控制子公司的资金流就等于控制了子公司的经营活动。资金的控制可从两方面入手，一是财务预算控制，二是建立内部资金结算中心。

财务预算模式可分为多种：资本预算、以销售为起点的预算管理模式、以成本控制为起点的预算管理模式、以现金流为起点的预算管理模式、以目标资本利润为起点的预算管理模式。任何一种预算管理模式都有其优点和使用范围，企业可以根据所处的市场环境、产业生命周期自行选择。母公司制定财务预算，并要求子公司严格执行，可以将子公司的资金流纳入集团公司的整体资金流，使两者的价值趋向趋于一致。

建立内部资金结算中心，或财务公司，可以从集团整体的角度控制子公司的资金。各子公司在资金结算中心设立账户，将各自的资金存入，每笔基金的流动都在结算中心存有记录。由于母公司可以掌握每个子公司的资金流动情况，在此基础上还进一步加强了对子公司的资金控制，如统一开立账户、统一存贷业务、统一凋度使用等。

青啤公司作为国内A股和香港H股同时上市的集团型企业，其母公司对子公司财务管理上建立了一套行之有效的控制方法。通过低成本扩张，在短短几年的时间里，青岛啤酒无论从规模还是效益上都迅速的发展和壮大，成为国内啤酒行业的龙头，企业的快速发展，子公司的不断增加，特别是对并购子公司的财务管理工作，都成为青啤公司财务工作的重点。通过摸索和总结，青啤公司在对子公司的财务控制工作都取得了一定的成效，积累了宝贵的经验：

1. 施以规矩，以成方圆，严格管理，制度先行。结合公司的自身特点。母公司制定了一套统一完整的财务制度。从岗位责任到开支审批、资金调拨，事无俱细，全面规划。从源头上保证了财务工作的合理有序进行，从源头上杜绝了违法，违规行为的发生。

2. 以人为本，强化管理。为了保证母公司财务制度的顺利实施，提高各个子公司财务工作的效率，保证财务工作的质量，青啤公司培养了一批高素质的财务人员，派驻各子公司担任财务总监。母公司针对子公司财务总监反馈的信息和提出的问题及时总结，并且通过聘请国内外知名财务咨询公司的讲师，及时对驻外财务人员进行经常性的培训和座谈，不仅提高了集团内部的财务工作整体水平，也加强了对子公司的管理，强化了母公司对子公司的控制力度。

3. 赏罚分明，制定完善的目标评价体系。青啤公司每年召开两次有各子公司财务总监参加的年度预算会议和年度决算会议。通过全面预算管理和业绩考评体系，保证各子公司能最大限度的完成各自的经营目标，并且最终促成整个企业总体目标的顺利实现。在制定考评体系的指标时，公司不仅订立了以传统财务管理指标为基础的考评指标，也及时与国际先进管理手段接轨。2002年青啤公司实施了EVA指标考评方法，使财务信息更加合理，反映状况更加真实。

4.紧扣脉门，严控子公司资金使用关。青啤公司很早就成立了内部资金结算中心，避免了因子公司资金管理不当造成的损失在紧把资金使用关的同时，青啤公司也充分的考虑到各子公司在实际经营过程中产生的诸多不便，特别是针对子公司信贷难的问题，多方协调，与国内商业银行签订了全国范围内的授信合同。2003年青啤公司与美国安海斯-布希公司签定了战略联盟协议，利用可转换债券融资人民币15亿元，为青啤公司今后的发展奠定了坚实的基础。

通过青啤公司的不懈努力，公司取得了良好的效果。2002年公司收入、利润全面增长，费用、开支大幅下降。取得了1993年上市后的最大盈利。

　　综上，母公司对子公司的控制主要是在以人为本的基础上，通过对子公司财务行为的事前、事中、事后行之有效的监督，并且运用考核，收支分离等辅助手段加强对子公司的财务控制。母公司还可以结合本公司和下属子公司的实际情况采用适合企业集团的方法。需要指出的是每种方法均有其优势与劣势，如何将各种方法有机的结合起来，取长补短，需要母公司不断的在实践中摸索，使其更加适合企业的实际情况。

集团公司财务管理体制的框架设计

　　1.集团母公司的财权配置

　　集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)——总经理——财务副总经理——财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

　　董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

　　2.集团母子公司间的财权分割

　　在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

　　(1)融资决策权。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

　　(2)投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

　　(3)资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

　　(4)资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

　　(5)资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

　　(6)成本费用管理权。集团母公司通过预算控制手段(下达预算——检查进度——考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

　　(7)收益分配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过.