华为战略规划SP与业务计划BP流程——经营分析体系构建知识储备

※SP围绕的主题是公司中长期资源分配的方向和重点，围绕客户选择和价值定位、价值获取/利润模式、业务活动范围、战略控制、组织架构5个方面进行业务设计选择；
※BP是各部门未来一年KPI&PBC等制定的主要依据，是指引各部门日常运作的行动纲领。
※SP与BP的关系：SP—>BP通过专业工具、专业人员以及配套机制执行系统的分解，把SP一步一步转化成行动，并通过KCP关键节点审视，暴露风险问题，中途及时纠偏，最终达成SP。

附上原汁原味的干货如下

为便于 理解，举例说明如下：

战略指导——公司对无线业务的投入将大于网络

中途检查点——无线对CDMA的投入将大于UMTS

PL/GTS/Functional SP批准——EMT批准无线进取的增长战略, 在未来三年需要动用额外的20亿元人民币和1000名员工. 详细的预算会在百忙之20X3年的AP中制定

C-SP批准——EMT再次肯定无线的增长战略, 但由于公司的优先排序, EMT指导无线把未来三年的投资限制于18亿元人民币和在20X3年少于800名员工

预算指引——EMT再次肯定无线的增长战略, 无线被要求在20X3年把投资限制于7亿元人民币和在少于500名员工

制定BP的目的如下：

在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力布署，同时对具体的重大市场机会详细的分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。

BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，能够深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。

BP是各部门未来一年KPI、PBC等的制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。

BP是Annual Business Plan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。

各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。

同时BP须季度审视：季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对各部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。

季度审视一般来讲是较为短期活动，公司总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。各部门的季度审视主要有两个目的：

分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、目前面临的问题进行深入地研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等，以保证完成各部门的年度任务。

通过季度回顾，有利于发现新的市场机会，并且通过对各部门的资源调配以便把握市场机会。

通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。

特别注意：不同时间维度规划和审视关注问题的角度和方法会有不同，不能简单的看待，特别是季度审视、年度刷新中对有些预测偏差的不应简单否定，和时间长短、偶发事件等因素有关，需要仔细辨识。

企业都想永续经营，实现成为百年老店的目标。首先要保证的就是方向正确，做正确的事，而战略规划就是这个核心卡点，不可不慎之又慎。

个人感悟：个人的职业规划、学习计划、工作计划、训练安排等等同样是这个逻辑，长期和短期结合，并有严格的配套相匹配助力最终目标达成，值得大家借鉴和实践。