如何摆脱“有高层，无高管”困境？

来源/ 姚昱全，乔诺组织活力首席专家，原跨国公司干部与人才管理部部长

在后疫情时代，社会各行各业受到影响。面对诸多不确定性，管理者需要更加准确、高效地进行决策。在经营过程中，由于需要决策的事情太多，企业家们不得不向下授权，以提高经营效率。

企业发展前期，多数是靠老板的市场敏锐度，快速取胜。但随着规模的扩大，将权力集中在个人身上进行决策，存在很大的局限性和风险。因为个人决策可能受到个人偏见和信息不足的影响，导致决策不准确或不全面。

此外，个人如果缺乏管理经验和专业知识，也可能导致决策失误，甚至导致公司遭受巨大损失，给公司带来严重后果。

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集体决策机制诞生的背景

任正非也曾因为个人决策的失误，导致华为错过重要机会。

90年代末，华为因为资金限制，面临一个重大选择：在GSM和CDMA两个主流通信技术中，该选择哪个？期间华为内部进行了激烈的讨论，包括不少高层认为应该慎重考虑CDMA，这些建议被任正非一口回绝，而选择了前者GSM。

这个技术方向的决策，导致GSM无法在国内取得市场份额，而等到华为开始重视CDMA时，已经为时已晚。

“小灵通”是一代人的回忆，也是轰动一时的时代技术。

在当时，华为内部也有建议做小灵通项目，然而，任正非判断小灵通PHS技术生命周期短，注定形不成气候，同时忽略了中国电信想通过PHS技术，来曲线进入移动市场的需求，于是亲自否决了该项目。

这个决策导致华为错过了小灵通市场的巨大机会，UT斯达康由此赚得了几百亿的市场份额。

如今，华为手机是众多手机品牌中的佼佼者。而在2002年国际通信展的一次讨论中，面对高管提议进入手机市场，任总强烈反对，当场表示：华为不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗。

这个决策，导致华为2012年以前，在手机行业中一直默默无闻。

华为在2002年遇到前所未有的挑战。2001年公司做了扩张性预算，业绩目标330亿，但只完成了220亿。

任正非在文章《一江春水向东流》中说道：“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

面对糟糕的市场，华为做出了内部反思。

一、在经营方面：

低估了“冬天”的寒冷：在世界网络泡沫破灭的背景下，华为仍然做出了乐观的市场预期和扩张性预算，最终导致实际销售目标远远未达到，巨大的费用对公司经营造成了极大的压力；

盲目逆势扩张：抢占发展中国家市场的业务策略、研发上向高端路由器和无线通信领域发起冲击、大规模招聘人才等，此类逆势高投入对公司，对现金流提出了极大的挑战；

机会误判：对高性价比的国际竞争策略、对市场机会的误判。

二、在管理层面：

权系一身的高风险决策：华为当时高度依赖一把手决策，但事实证明，这犯了经验主义、主观主义的错误；

高管团队“强执行、弱战略”：高管团队形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，只扮演坚定不移的执行者角色；

高管能力与业务发展不匹配：随着企业国际化的扩张，和全球市场地位的提升，高管团队却没有得到很好的锻炼和提升。

此外，任正非带头开展自我批评，及时地纠正错误，不再固执己见，并意识到集体决策的重要性。

为此，华为专门邀请顾问公司帮助设计公司组织结构，顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层，却没有中枢机构，不可思议”，而且高层只是空任命，不运作，所以开始建立高层经营管理团队EMT (Executive Management Team)。

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从个人英雄走向集体智慧

为了逐步摆脱对任正非个人的高度依赖，并在实战中考察培养并选拔接班人，华为接受了建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队）的建议。

一、EMT

华为在2005年开始运作EMT，首先确定由8名核心管理者，来担任EMT成员，并以轮值主席的方式进行运作。作为最高权力机构，EMT对公司经营成败负责。这是对过去以任正非为核心的决策模式的重大改变。

因为EMT是由公司最高层高管集体议事、集体决策，所以这样的运作方式，能够更有效地整合不同想法，保证决策的基本正确，并且可以根据需要，邀请其他主管和专家参与决策，以实现群策群力。

二、EMT+MC

当业务多元化后，原先的集团EMT“管不过来”，华为在2011年演进为“1+4”模式，即1个集团EMT+4个集团MC（跨部门委员会ManagementCommittee），共同形成集团权力机构。

企业规模扩大后，部门墙不自觉加重，跨部门协同变得异常困难。因此MC是凌驾于各产业之上的跨部门委员会，可以基于全流程指导和协调，保证业务流程端到端的协同运作。

MC成为了保证公司业务目标达成，和治理理念落实的重要组织载体。

三、AT和ST

同时，华为在各级部门成立了AT和ST组织。

--AT--

AT（Administrative Team）行政管理团队，由部门一把手和其他管理者共同构成，是各产业管“人”的平台。

作为经公司授权的行政管理团队，AT主要负责各级干部任用推荐、员工评议和员工激励等内容，保证了重要人员管理工作的客观性和规范性，提高了决策质量。同时，还可以有效传承公司的核心价值观，做实业务主管是人力资源管理的第一责任人。

AT会议运作机制包含会前、会中、会后三个阶段。

在AT会议前，主要工作是议题规划及会议材料预审。

议题规划包括，确定年度重点工作和议题沙盘，确定会议的主要议题和议程。其中，议题沙盘是对会议议题进行预演和模拟，帮助确定议题重点和议题路径；会议材料预审包括对会议材料进行审核和修订，确保会议材料的准确性和完整性。

在AT会议中，需要控制与会人员数量，鼓励积极发言，以及集体决策。

为了保证决策的公正性和合理性，首先采用少数服从多数的原则，即当某项决议获得绝大多数成员的赞同时，才可向下进行，而且，通过的决议需要获得2/3以上成员的赞同才能生效。

在AT会议后，主要包括决议发布和跟踪落实情况。

在决议发布之后，应该进行签字存档，尤其是重要议题必须录音存档，以便日后回顾和参考。纪要录音也要存档，以便记录会议的具体内容。最后，实时跟踪落实情况，确保决议得到有效实施。

AT组织通过选对人、评价人、激励人，保障了AT会议的高质量和高效率，使人才能够最大限度地发挥自己的潜力和能力。

同时，对于传承公司“以奋斗者为本”的核心价值观，打造价值链循环，激发队伍活力起到了巨大的、不可替代的作用。

经过多年的实践和优化，它的运作越来越严密有序、富有时效。

--ST--

ST（Staff Team）业务管理团队由AT+核心员工组成，是各产业管“事”的平台。

端到端流程的重要环节，在相关MC跨部门委员会集体制定的路线和方向下，通过强化ST的运营管理和能力建设，来保证对委员会所作的跨部门决议加以有效落实。

EMT轮值、MC、AT和ST等各级组织的成立，代表了华为的权利结构，从集权到高层民主再到全体民主。

这种管理模式减少了对个人的依赖，减少了决策失误，增加了组织的可靠性，同时有效地培养了各级接班人梯队。

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集体决策的价值

任正非的经营哲学，带领华为走向一个又一个高峰。但个人的智慧永远是有限的，于是华为不断迭代出EMT、AT/ST等集体决策的完整组织与机制。

集体决策也确实提高了华为的战略能见度，确保更好的决策质量和更少的风险，增强了国内、国际市场预测的准确性，让其在竞争激烈的市场中始终保持领先地位。

通过集体决策，可以帮助公司形成制度，让一群聪明人在讨论重大权利的时候，互相提醒，互相补充，达成相对最优的结果。

同时，通过分权、制约、三权分立等手段，可以使权力的行使更加有效和可控，不仅可以防止个人滥用权力，有效减少个人决策带来的风险，还可以提高组织的可靠性和稳定性，保证公司的可持续发展。

而且，对于集体决策机制的运用，还能够培养企业的接班人，有助于提升高管的战略层能力，让高管能够更好地调整公司的经营方向。也可以让员工更好地发挥所长，降低高管的工作压力，提高工作效率。

那么，集体决策机制人人适合吗？

不一定，因为集体决策存在以下弊端：

一、能力要求高

从个人决策到集体决策，如果管理团队中的成员能力不足，可能会导致决策质量低下，甚至影响整体组织的运作效率。因此，集体决策对团队成员的管理能力，要求较高。

二、决策效率偏低

集体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，在这个过程中，可能会出现讨论过多，盲目讨论的情况。这样不仅浪费时间，还会降低决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。

三、建设周期长

在开展集体决策前，需要时间建立会议运作机制，包括制定规则和流程、培训团队成员等。尤其是当团队成员能力不足时，这个过程会更加耗时。

而且，会议运作机制需要经过不断地调整和改进才能跑通，导致整体建设周期长。

但总的来说，集体决策利大于弊。

华为的繁荣发展，集体决策发挥了不可磨灭的作用，它既发挥了大平台的优势，又让不同的业务发展充满活力，既夯实了集团统治，又放开了各业务的分治发展。

集体决策是公司治理的进步，从个人英雄主义，走向更为稳健的团队决策模式，从而保障公司行稳致远。通过集体决策，可以提高决策的公正性和公平性，各方面的利益得到充分考虑，降低决策的风险。

希望以上内容对企业家，管理者有所帮助。

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