都说领导不要事必躬亲，但下属能力确实不行，该怎么办？

导读如果怕下属在做的过程中犯错，不放心让下属去做，则下属的能力不会提高。 来源：阿布的分享(ID：abutalk) 文：brucezeng 公司的同事老张很是苦恼，原来他负责一摊事，事情不难，但是挺多挺杂的，属于半死不活，维持的阶段，但是一个人做，包圆所有的事，悠哉悠哉也不错。 最近，这块业务有起色，公司决定做一个尝试，就招聘了一个新员工小高来一起做，老张理所当然的成为了小高的领导。 可是一个月后，发现业绩不升反降，而且老张和小高都看上去很忙，没有偷懒。 于是找到老张问，看看怎么回事，老张就开始吐槽了。 小高刚来，什么也不懂，但是比较佛系，也不积极主动做事，有事情分配过来，做完就放着，也不管质量。 老张为了填坑，于是捡起来自己做，慌慌张张的自己也做的质量不高，还有些没有做完。而且为了教小高，还耽误了自己手头的事情。 现在老张很矛盾，任务分给小高，需要教她，还要检查，算起来时间没有少，还浪费了自己的时间。如果不分给小高做，自己手头也忙，整体业绩还完不成。 这是典型的鸡和蛋的问题，如果怕下属在做的过程中犯错，不放心让下属去做，则下属的能力不会提高，永远没有办法帮忙做事，而如果放手让员工做事，则一定会出错，一定要填坑。 1 领导的定位 是团队业绩的负责人 对于团队中的领导，他的定位是团队负责人，那他就要对团队的业绩负责，对于团队的所有的东西都要接受。 比如说，我们最近要招的技术负责人，我们的要求如下： 一是技术扎实，对于目前我们使用技术spring cloud，flowable。愿意去钻研技术。 二是对于技术的应用，跟需求的结合有自己的判断，能出解决方案，所以需要能把握业务需求。 三是对于项目的把握，能与产品，UI，项目经理沟通。 对于这个团队，他是负责人，需要解决所有问题，比如说出了问题，他能搞定，不管是他自己做，还是让下属做，对于CEO来说，就是需要能解决问题。 所以，作为领导，不应该只是做事的人，他还有更多的事情需要做，比如与其他部门的沟通，任务的细化，分配，计划，跟进等，让员工成长，自己能做事，这样领导才能有更多的时间来解决问题， 思考团队的发展，未来。 2领导的不同授权形式 会得到不同的结果 领导有太多的事情要做，于是需要把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。 授权给员工有两种形式： 第一，指令型授权： 指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”。就工作方法的每一步进行详细的指导。这样就是不相信员工自己的能力，这样员工做事畏手畏脚，他们不敢自己做决定，事事请教，这样就员工只是一个工具人，不会有成长。 第二，有一种方法比这好得多，也更加有效。这种方法的理论基础就是充分认可他人的自我意识、想象力、良知以及独立意志叫责任型授权。 责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。 那如何做到责任型授权？ 1） 预期成果：双方都要明确并理解最终的结果。要以“结果”，而不是以“方法” 为中心。 2）指导方针：确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但不要告诉做什么。要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，放手让他们去做。 3）可用资源：告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。 4） 责任归属 ：制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。 5） 明确奖惩：明确告知评估后的结果— —好的和不好的— —包括财物奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响。 信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。 3应该如何授权？ 下属刚来，与领导的磨合，安排做事有一条总的原则，就是要从不信任开始， 慢慢建立信任，而不是一开始就信任，到最后不信任，以致双方闹得不愉快。 怎么说呢？就是一开始的时候，领导需要对下属是不信任的，安排任务的时候，使用指令型授权，这个时候下属接触到新的东西，就不会慌，也能顺利执行下去。然后慢慢的把任务安排过渡到责任型授权。在这个过程中，不同的下属，过渡的时间是不一样的。 1）积极主动型下属，他们做事积极，拿到任务可以开始做，而且会想各种方案跟你讨论，遇到问题也会跟你讨论，做完以后很难跟你汇报，这样的员工，做完一两件事情，就可以从使用指令型授权到责任型授权。 2）被动型下属：他们接受任务以后，开始吭哧吭哧的做，中间不会跟你讨论，遇到问题可以自己在那边想半天，有些事情就自己做决策了，也不告诉你，到了最后截止日期，可能会做不完，可能做出来不是你想要的， 这种方式的员工，需要更长的时间来建立信任，磨合的时间也更长。 从指令型授权到责任型授权，就是风险的转移，指令型授权，控制了风险，但是降低了效率，限制了发挥，而责任型授权，风险变大，要做好风险的控制。 这里的风险控制包括，时间的风险，决策的风险。 1） 时间的风险，有些员工，对于自己能力，任务的难度，不能很好的评估，于是在时间评估阶段，对于给定的时间没有概念，直接就答应了，那在做的过程中，发现时间不够，也不说，一直拖到截止日期，一看，还有不少没有做，一问，说东西太多完不成。 以前碰到一个同事，有一个难题，大家都面面相觑，不想接这个活， 这个时候，一个同事站出来了，说：“我来，不会的我去学”， 要了两个星期时间，我还挺高兴，觉得这个人积极主动，有勇气，可是过了两个星期，一看，任务完成了10%， 中间没有说过有难题，没有说过有可能完不成。这样气坏了，发现这是一个不靠谱的员工。 2） 决策风险，在做事的过程中，碰到了问题，或者有需要决策的事情，有的人会提出来，有的人不提出来，于是做了他自己不能承担责任的决策，导致任务出了问题。 最近，公司搬家就碰到一个这样的问题，跟搬家公司商定好搬家费是3500， 就把人叫来了，人来了一看了， 直接提价到5000， 这个时候，这个员工没有请示领导，直接就答应了搬家公司的要求。等到领导知道了，找那些搬家公司的人，那些人说，你的同事已经答应了，这样就没有办法在怎么讨价还价了。 在执行过程中，那些需要汇报，那些是可以自己做决定的，不同的下属是不一样的，这个需要上司说清楚，这个需要磨合，这样磨合好以后，把风险降到大家都可以接受的时候，这样磨合算是完成了。 4作为下属，应该怎么办？ 领导不愿意授权，或者是指令型授权，其实是对于你没有信任，要建立信任，只有在做事的时候一步一步的建立信任。 1） 从小事做起，建立信任 在与领导打交道的过程中，无论是大小事， 都认认真真的完成，这个完成，是需要质量保证，特别是小事， 以为领导不在意，其实不是的，因为信任是一点一点积累的，没有小的信任，大事是不敢给你做的。 2） 做事的时候，从对方角度出发， 看看有什么需要更多考虑的 做事的时候，多想一步，如果从领导的角度，是不是需要考虑更多，把所有的方面都考虑全了，这样领导才会放心你。 3） 做事靠谱，让人放心 个人靠不靠谱，其实就看这三点：“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”高级点说，这叫闭环思维：你把一件事交给一个人后，完全不用操心后续，因为你知道他肯定能落实，就算没办好，也能及时给你一个回馈，这就叫靠谱。 5写在最后 领导与下属的关系，从不信任到信任，这样一个循序渐进的过程，关系会越来越好，而如果一开始领导充分信任，甩手给下属，中间出了错误，直接就发飙， 关系从信任到不信任，知道关系崩了，辞职。 建立了信任以后，领导需要给下属授权，责任型授权是最好的方式，这样下属有自己权， 积极主动做事，而上司可以解放出来，做一些更有价值的事情。 作者：brucezeng，跨界理工男，分享职场干货，HR知识，认知成长。 版权申明：以上文章为作者独立观点，不代表HRC社群立场，内容及图片来源网络，版权归原创者所有。除非无法确认，我们都会标明作者及出处，如有侵权烦请告知我们，我们会立即删除并表示歉意。谢谢！