企业的高层管理团队对一个企业的发展壮大至关重要。按照中国人比较熟悉的表达方式来说，高层管理团队就是班子。很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿元这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，也会出现增长乏力。笔者发现这些企业有个共同点—团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显短板。

本文将根据笔者咨询实践过程中的观察和思考，提出对班子建设的一些看法。

何谓真正的班子

判断一个真正的班子的标志主要有三个。

第一，关起门可以争论，甚至可以拍桌子、吵架，但出门一致对外。不能留有缝隙，否则就会被下面的人利用，造成企业复杂化倾向，不是力出一孔。

第二，有人能踩刹车。这一点也很重要。很多老板创业成功后，容易膨胀，认为自己无所不能，高估自己的能力，往往一意孤行，听不见不同的意见，此时就比较危险了。许多非常有经验的老板甚至规定，“每当做出重大决策的时候，没有不同意见，就暂缓决策”。

第三，有一个班长。班子里一定要有一个“带头大哥”。这个人在团队中有威望，赢得大家信任，能服众。而这种信任是经过实践检验的，经得起时间考验。遇到重大的决策有商量，但在关键时刻，有人敢拍板，并且大家都认账。这个班长要具有企业家精神。

班子建设中最难的一点，就是把握好“企业家直觉”与“达成共识”之间的平衡。既要发挥企业家的直觉，又要避免陷入“为了达成一致，久拖不决，而造成延误战机”。

设计班子

所谓设计班子，就是从任务入手，看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么样的作用。比如，创业阶段，企业的最大战略就是活下来。如何才能活下来，就是找人、找钱、找业务、混圈子。这是组建一个团队需要考虑的关键任务，团队中的分工就是这几项硬任务，看谁能独当一块“硬任务”，至少搞定一块任务。你必须独自搞定一块任务或一个任务的大部分环节，老大成为你的资源，关键时刻需要他出场就可以了。

小米公司能在短短7年之内，做到世界500强，其中风口固然很重要，但小米的班子建设无疑起到了非常大的作用，7个创始人都能在协作的前提下独当一面，一两个方面没有顶起来，需要雷军弥补还是可以的。如果塌方的地方比较多，劳模雷军整天处于救火状态的话，小米公司可能就不会发展这么快了。

企业班子成员的多样性很重要。比如，能力的多样性，有人擅长市场与营销，有人擅长技术与产品，有人擅长管理和运营，有人擅长资本与金融。再如，行为风格的多样性，有人擅长做人的思想工作，有人擅长做业务，服务客户，搞定客户。有人擅长做创新，喜欢突破；有人喜欢做相对确定性的事，善于不断改善。

许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。一个主要原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。这种企业发展肯定快不了。

提升找人、选人的成功率

老板是首席找人官，人才是选出来的。这些人才理念现在逐步得到大家的认可，但在笔者服务企业的过程中，很多企业的老板面临一个困惑，就是他们不会看人，认为自己看人总是会走眼。

其实深入了解以后，你会发现，看人走眼只是问题的表象。实际上看人走眼背后，往往是老板没有想清楚找这个人、选这个人到底想让他做成什么。对这个人要求越具体，越有利于看准人。

我们在组建班子的时候，第一，要想清楚3年之内企业的主要增长目标是什么，然后靠哪些业务单元来承载这个增长目标，以及企业级的关键任务是什么。通过盘点现有关键人才，主要是企业层面的班子成员，以及业务单元的经营团队，围绕着必须实现的这3年的增长目标，去思考需要匹配什么样的人才，优先考虑经营人才和领军人才。

第二，看看这样的人才在哪里，如何分布，是从外部找，还是从内部提拔。其中可能又衍生出一个激励机制问题，要先优化激励机制，把内部人才激活。

第三，明晰核心岗位的相对具体的任务。到底让这个岗位的人来承担什么责任，一定要把这个岗位场景化，场景刻画得越准确，越能精准找人。比如，某个业务处于1—10阶段，那么意味着需要会建组织的人才。

第四，要考虑团队的融合问题，包括互补关系，管理风格的适应性，以及团队风格的多样性。

赢得信任与志同道合

管理需要权威，这个权威说到底是一个合法性问题。通俗地讲，就是凭什么大家听你的，信任你。

这种权威来自实践，来自绩效。换言之，来自把事情做成，来自打胜仗，来自别人搞不定的事你能搞定。不是你在这个岗位就自动赋予你权威的。

所谓领导与被领导相互影响，管理首先是以接受为前提，尤其是知识员工，他从心底里不接受的话，根本不会产生管理绩效的。知识员工有无数种对付上级的办法，让制度不起作用，这是班子建设容易忽视的一点。

班子成员应该是一群志同道合的人。在平时，一个人秉持什么样的价值观是不大能看出来的，只有在处理冲突或矛盾的时候，看他把什么放在第一位，把什么放在第二位，这个人真正的价值观才能显露出来。一个班子的成员，他们之间的价值观要匹配，否则就比较麻烦。能力越强的人，如果价值观不匹配的话，给企业造成的伤害就越大。

少数人商量

宋代林逋《省心录》中有这样的话：“利可共而不可独，谋可寡而不可众。”谋划只能在少数几个人之间。人数众多的话，每个人的境界、看问题的角度都是不同的，很难统一思想，达成共识，还容易造成泄密，搞得沸沸扬扬。面向未来，真理往往掌握在少数人手上。

有一个知名企业把它的决策方式总结成“多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责”。这样的总结有一定的道理。多数人讨论，实际上是一个酝酿发酵的过程，先发散，后逐步收敛。少数人商量，这是关键，商量的时候一定是少数几个人的事，大家可以深入探讨，充分议论，求同存异。重大的决策其实需要缓慢决策，最后是老板来拍板，但这已经是融入集体智慧了。决策的责任人必须明确到个人，不能因为是集体谋划，老板拍板的，这个决策落实好坏就与个人没有关系了，这是不行的。责任必须有人来承担。

真正的班子成员必须有“上游思维”，也就是“决策—执行”之间要不断迭代优化，不能为了执行而执行，执行的实时情况要及时反馈到上游决策中去，以形成“决策—执行”的迭代和优化，确保达到决策的目的—让决策正确。一旦决策做出了，全力执行，执行中不能阳奉阴违，力不往一处使。

从非正式到正式

企业从活下来到发展壮大的过程中，其真正的班子形成过程，经历从非正式到正式，是一个自然的形成过程，一个磨合的过程，一个实践的过程，也是一个识别人的过程。

笔者研究了一些卓越班子的形成过程。一个创业企业只要能活下来，肯定是做对了很多事情，否则企业可能都不复存在了。在这些做对了事情的过程中，一些人才被检验出来，被识别出来。一开始可能是某人在某次会上的发言，或出差途中与老板的交流，引起了老板的注意。这些往往都是一些有见解的人，他们能抓住主要问题或矛盾的主要方面，并且说话有质感、接地气。此时老板就要有意识地关注到这些人，可以就某些问题主动与之沟通，也可以就某些相关决策询问其看法。这是一种非正式的方式，却是一种比较有效的方式，作为正式方式的一种补充。

随着非正式的次数增多，在老板周围就形成一定的相对确定的圈层，这往往是形成正式班子建设的前奏。因为这种方式把人才相对有效地识别出来，逐步把他们变成真正的班子成员，成为老板决策正式可以商量的少数几个人。

当然，任何时候，每个企业的班子决策过程中都要有这种非正式方式作为补充。

一把手与二把手

在一个班子中，一把手与二把手实际上是完全不同性质的两类人。从二把手到一把手需要一个人做较大的转变，需要从思维方式、认识方式和领导力等方面，实现量变到质变。

一个班子成员中的一把手和二把手的区别是比较大的。在华为有一种说法，一把手敢于进攻，是狼，二把手要精于管理，是狈，所谓狼狈机制。

一把手和二把手的职责定位的区别在于以下几点：

首先，整体局面把握上有区别。一般来说，一把手更关注整体利益、长期利益、组织力打造。二把手更侧重某个板块，或某一任务。

其次，稳定性与变革性上有区别。一把手往往是变革的发起人，看到组织呈现一潭死水，就会拿一根棍子去“搅一搅”。二把手更多从事相对确定、稳定的任务，更多是在想办法实现决策落地。

最后，抗压性有差异。一把手需要具备坚强的意志力，具备强大的抗压力，好比一个变压器，把市场压力、外部压力或其他压力，转化成正常压力，减轻其他成员的压力，免得大家动作变形。这也是一种抗压性，二把手变成一把手的时候，最不适应的可能就是一种决断力—果断决策的能力。

抱团作战

一个卓越的班子就是企业发展的最大引擎，是战斗的堡垒。一个班子要发挥抱团作战能力，取决于以下三点：

第一，归属感。归属是一种心与心相连的感觉，这个是价值观的认同。这个团队就是自己的团队，大家之间有一种相互依靠的感觉，敢于把自己的后背交给对方。

第二，积极做贡献。每个人必须为团队和企业做贡献，为成功做贡献，成就别人是根本。实际上，抱团作战，对人的要求非常高，团队中成员必须有非常强大的自律性和自我驱动力。团队本身是无法靠考核来运转的。

第三，信任。这种信任很重要，体现在你积极做贡献，相信团队会给你一个公正的评价，会给你一个公平的回报。

团队管理中有一个行之有效的经验，就是团队成员之间薪酬不能差距太大。成员中最高报酬与最低报酬差距不能超过一倍。如果团队成员中收入差距过大，从地位上来说，收入最少的团队成员可能就会缺乏自尊，总觉得自己不是真正的班子成员，很多时候他就会附和，并没有独立发表自己的意见。这一点非常关键。

批判与自我批判

班子整体要成长，除了每个成员自我成长之外，更要靠批判与自我批判。真正的班子成员之间，必须定期开展批判与自我批判。以自我批判为主，适度开展批判。这是保证团队成长的关键。批判要有理有据，有则改之，无则加勉。这个必须成为一种文化，一种真正的团队文化。只有这样，才能确保相互纠偏，自我解放，团队才能茁壮成长。