什么样的人不适合做管理者？

不适合做管理者的人，一是管理态度上存在着偏激，一是管理认知上存在偏颇。管理者也需要是心理学家——在解决自己心理问题的过程中，也在理解他人，理解人性。

一、对员工总是先入为主的人

管理者在批评员工之前，应自我“审计”：你看到我所看到的了吗？我能看到你所看到的吗？当我们所看到的不一样，我们怎样理解彼此的不同呢？

不合格的管理者很多时候都是带着定论去沟通的，而且很多时候管理者沟通就是为了证明自己这个定论——分析问题、寻找原因、采用“自我立场与自我认知”对标，这种分析与对标没有任何意义，因为所做的一切只是为了印证自己正确。

如果想要避免，需要把握好自我的心态，无论是道听途说还是真的从多方打听到的消息甚至是当事人的说法我们都需要斟酌和辨别，并且切记提早下结论。

更糟糕的就是在多方了解之前就有了某种倾向，这个时候，沟通下来一定无法得到满意的结果，即使误会解除，可能也已经造成了不可挽回的影响。

所以需要管理者不进行预设，完全从沟通中和进展中做判断，并且不要有所隐瞒，将自己的判断说出，给予员工申诉的机会，误解就不会加深。

二、对上司钻营、阿谀奉承的人

一般说来，正是这种人对自己的下属专横跋扈。

“爸爸式”的人，终归听从于“爷爷式”的人，“爷爷式”的人不同意，“爸爸式”的人也只能继续向下“压榨”。

三、报喜不报忧、唯命是从的人

总是报喜不报忧，领导就总是处在精神亢奋的麻痹之中：一片大好前景，直到崩盘。

没有问题就是最大的问题，作为领导者，在没有问题时，一定要询问自己：“发生了什么问题？一定有问题发生了”。

那些“唯命是从”的人通常是在半速移动，并未充分利用他们的想象力和首创精神。拼图的整体，只有在一定的位子上才能看到，因此想要他们努力，就必须让他们看到整张拼图是什么样的。

从成本结构到利润结构，只有让每个中层管理者甚至基层执行人员都看到顶层管理者看到的信息，他们才能真正明白自己的目标和使命是什么。

四、自负的人

自负的人忽视旁边者的建议和想法，接收不到真实的信息，困在错误的信息环境中，从而做出错误的决策。

每位管理者应该提高的就是了解并学会去克服这种肤浅的自负。情商高的人通常有更明晰的自我认知，因此也不会那么傲慢。

“没有人不可或缺”，这句话一方面是对自己说“放低心态”；另一方面是对组织说，要注意识别那些认为自己“不可或缺”的人。

五、过于谨慎的人

过于谨慎的管理者做的是微型管理，会“无限”挤压下属的发挥与成长空间，导致下属失去工作热情。

员工的积极性与热情是最重要的，又是非常脆弱的。员工的积极性是一个企业或组织运转下去最重要的动力，管理者不想着怎么调动这积极性，反而去磨灭这一动力，是不明智的。

要多鼓励做得好地方，不能总是批评错误的地方，等到员工学习到一定程度，再去指出技术细节的错误。

经验欠缺可以日后慢慢积累，但是工作热情，一旦受到打击，很长时间内都难以弥补与培养——情绪能量很难恢复，需要懂得保护。

团队出现因为经验不足所导致的问题，不要想着去批评、指责，反而要及时给团队鼓励，增强团队下一次会做得更好的信心，增长士气。

有包容力的文化能塑造出有战斗力的团队，追责为先的文化只会让大家越来越不敢主动做事，越来越习惯于推脱责任。

员工该犯的错误还是要犯的，一个都不会少。如果不让员工犯错误，那么员工只需要听话就行，但这样做，我们什么时候能培养出有责任心，能承担责任的员工呢？

六、不会、不愿、不敢、不屑培养人才的人

1.作为一个管理者，团队里有谁是因为你而有所成长？如果没有，你就是在拖团队的后腿。

虽然身处管理岗位，但自己的底色是建设者、支持者，还是一个有力的领导者？这是需要复盘、确诊的。

通常管理者都会进入一个误区，我一定是这一群人中做得最好的那一个；却忽视了去培养一群做得好的人，把自己成功的经验、标准流程，成功地复制到另外一个人身上。

复制的人数越多，队伍越强大——要学会用管理者的智慧、方法来放大价值，带领队伍打胜仗就是优秀的领导者。

2.做什么都比别人强，应该算是一个优秀的执行者。优秀的管理者应该让每个人发挥出自己最大的潜能，最大化地体现个人的价值。

做什么都比手下人强，容易不放心别人做的，认为自己做得最好，无法激发手下人，让他们无法取得成就感——成就感可以激发工作的热情。

如果管理者在任何地方都比下属强，那么团队的天花板就是管理者——这不是有利于成长的思考方式。

3.你在所有领域都比其他人强，那么你的团队梯队建设是不合理的。

招聘成员肯定是某一方面相对优秀来补充或提升团队整体战斗力，而不是来替你个人分担事务/工作；同样，要会用人，做什么都能调动手下人的最强项，一个懂得调兵遣将的人才能称之为管理者。

4.不一定事事比别人强，但是凡事都要想在别人前面，能快速准确地做出正确的决定，避免原则性的大事件发生，才是最重要的。

管理者一定要有洞见和更高层次的认知，这样才能给团队成员提供支持——更多的是给予方法论，给予资源，解决信息差 ……

如果你总为其他人提供万全之策，会导致他们无法成长的。团队成果是管理者成长的衡量标准，不管升职还是加薪，团队成果不达标，都是管理者职业发展的污点。

总之，人总是会有缺点，会疏忽和犯错。一个好的制度要有包容错误的能力，同时也能引导人们和自己变得更好。

因此，要允许你的管理者犯错，但不是无限犯错，什么时候干预呢？

1.当团队对他的管理者失去信任的时候。

2.管理者或者核心团队无法得到群众的拥护时，就该停止他们的权力。