真实的改变：这些领导者的认知原来是这样提升的

第一，我们看到了什么，我们对问题的理解是什么；

第二，基于对企业问题的认知，我们如何帮助企业解决问题；
第三，具体的实效是什么，不同行业的企业到底有了什么样的改变。

作者 | 孙嘉天 混沌学园课程主任、创新教练、混沌 Tob线上内容负责人

对企业领导力发展趋势的理解
在过去的十几年中，我曾为国（央）企做了近十年的风险管理咨询；之后来到一家大型国企集团担任人力资源总监；此后在混沌学园从事教学工作，陪伴各类型企业的领导者成长。在过去这十多年间，我和同事们一起见证了一个领导力的变迁过程。
早年间，我们说到一个人很有领导力，往往我们会怎么评价他呢？我们经常会说这个人，敢想敢干，抓住机会，干就对了。一个好的领导者，往往特别地有执行力，特别地会沟通，特别地坚韧……对不对呢？
当然对，我们当然是非常欢迎这样的领导者，那时候考察干部往往都把这点放在第一位；但慢慢地我们去反思——在今天这样一个充满了风险挑战的时代，如果仅仅还是只强调干，仍然最适合的吗？
2020年的时候，有一个企业家很兴奋地和我说，他最近选拔了一个特别优秀的干部，我看他这么激动就问为什么？他告诉我说，这么多人竞聘，只有这个干部敢承诺我有三倍的增长，这个闯劲他喜欢。当时我就问了他三个问题，就是三倍增长的背后是什么呢？基于哪些确定性的条件？有哪些需要面对的风险？
他没有回答我，只是说他的做法就是all in压线下业务，抓住窗口期干就可以了，因为他（企业家）过去也是这么成功的。两年后的一个论坛上，我又和他见面，聊起来才发现疫情对他们冲击太大了。当年那个要三倍增长的业务团队，人员是原来的30%。

我 们也看到了另外一群优秀的管理者，他们有什么样的特点呢？ 就是想得清楚，干得漂亮。

比如饱受疫情困扰的上海，就有一个企业叫“陈香贵”，这是一家传统餐饮企业，今年上半年也和很多企业一样，遭遇了疫情风险的冲击。但是他们的领导干部，对于风险的认知和很多同行是不一样的，他们比较早地看到了疫情的持续性，所以想方设法储备了六个月的现金，尽早统一了内部思想，快速制定了社区团购等有前瞻性的决策，这让他们的业务得到了很好的延续。
所以我们说如果过去十几年，我们强调领导者的实干精神，那么现在我们除了传统的沟通力、使命感、实干精神，还要更多考虑风险挑战，更多强调对于行业的本质认知。只有领导者真正想得清楚，才能带领团队干得漂亮。

当前企业领导力提升的痛点
由此一来就给我们的HR，给我们的企业大学，提出了新的挑战——在当下的环境中，怎样才能提升管理者（特别是中层干部）的领导力，怎样快速提高他们的认知，推动企业发展呢。问题越急迫，HR工作者的挑战就越大，具体的痛点有四方面：

第一个痛点是内容。 什么样的内容最适合？过去讲认知、讲创新，很多都是西方学者的，有没有能结合中国的实际，贴合中国企业来做的呢？这样的优质资源很少，即使是内容爆炸的今天，也仍然稀缺。
第二个痛点是成效。 企业无论开展多少培训项目，到了汇报的时候，领导都要问一个问题：培训了这么多人，到底有什么变化？如果我们只是汇报说，员工学习时长从原来的30小时增长到60个小时，那领导就说：那这又如何呢，到底有什么变化呢？很难回答。
第三个痛点是费效比。 当前很多企业都在压缩成本，降本增效。对于HR来说，一方面要节约成本，另一方面还要扩大培训范围，改善培训形式，提高培训质量，这就形成了一个矛盾。如何用有限的预算提高费效比，就是我们HR普遍面临的一个挑战。
第四个痛点是氛围。 坦白说，HR用心搞好一次领导力培训项目并不难，但是如何形成一个长期的氛围，让领导者愿意学习，愿意分享，愿意提高，这是特别特别难的一点。
所以围绕这四个痛点，混沌尝试用一种学习模式来加以解决，取一个名字就是“线上学习营”。
它的本质还是一个学习项目，其价值就是尽量低成本、可规模化地帮助领导者认知升级，高效成长，那么怎么才能做到这一点呢，那么不妨从混沌对于这件事的本质认知开始。

混沌学园对于问题的认知

（一）相信同学，本自具足

第一个认知是关于学员的。在混沌学园看来，每个企业员工都是“本自具足”的。什么叫本自具足？用在领导力发展的问题上，就是说一个成年人，他内心其实什么都明白，追求本质认知的能力他一早就拥有，那为什么他现在不愿意思考了？
可能是过去长时间的惯性，也可能所谓的最佳实践或思维定式把他给限制住了。换句话说，不是员工不行，只是他的认知被遮蔽住了，所以混沌学习营希望给企业学员一种启发的方式，帮助他揭开眼前的遮蔽，让他对于问题更底层的认知 发挥出来，这是对于我们同学的理解。
所以混沌的学习营，不会逼迫任何人去做出很多的考试题，也不会用一套死板的东西去驱使员工完成学习任务，而是希望让员工真的感受到认知提升的价值，从“要我学”，逐步变成“我要学”。
（二）发挥数字化时代的优势

第二个认知，是关于数字化时代的学习。提起数字化，很多HR朋友总是自然而然地会想到学习时长、完课率这些指标，为此总有人希望把原来的学习时长扩展到更多，一周学1节课不够，应该学4节、5节……甚至8节课，因为这样才有好的学习数据，才便于展现价值。
还有HR朋友认为组织一个学习项目不容易，干脆一口气让员工学四周甚至六周……然而数字时代，并不是强调学习数据，真正的底层认知是要发挥好数字时代的优势，提升费效比和学习体验。
数字时代的学习有三个优势。
第一，是拉近了普通人和专家之间的距离。 过去的专家需要见面才能了解，但在这个数字化的时代，通过技术连接，他可以给到你与线下近乎相同的体验，尤其对于那些偏远的地区，或者那些长时间得不到优质资源的领导者，这些专家的认知是非常“解渴”的，而且对于企业来说，也非常经济；
第二，数字时代对于HR意味着可以通过大量的数字算法，来推送和筛选有价值的课程 。比如说混沌积累的数十万同学的学习数据。我们非常清楚，哪些课程同学喜欢，课程中的哪一段的哪几个知识点，同学最喜欢，我们可以把这些内容的提炼出来，精准地给到员工去提升效率；
第三个是数字化让大规模的同时学习变成了可能 ，天南地北的同学在一个时间段内可以非常愉快地在一起交流。
目前混沌的学习营已经可以同时支持数千人同步开展一个项目，HR们能够看到的不仅仅是员工的学习数据，更有员工学习前后认知的变化，而且成本低，规模大，所以这些是数字时代的特质，是我们在努力去实践的。

四个关键字提升本质认知
有些企业HR经常问，说我们也想在企业内部开展线上学习项目，但是效果一直不太好，我也想借鉴混沌的经验。但如果我把背后很复杂的组织行为学、认知科学或心理学都展示出来，估计大家也没有耐心看。
不妨给大家用四个非常简洁的关键字来进行分享， 这 也是我们线上学习营能够推动员工认知升级的核心方法论。

（一）第一个关键字叫做问
我们看到，绝大多数的企业学习，都是通过行政命令来驱动的。HR发通知，说张三李四，我通知你于几日几时，开展一个什么样的培训。员工内心会觉得：“好，这就是领导布置给我的一个学习任务，那这个任务我必须完成”——因为领导关心，因为HR关心，因为同事们都完成了，所以我也要完成，至于到底有什么效果，他从一开始就不关心。
但是在混沌所提倡的学习方式中，我们一定要找到大家真正关心的那个内在问题，把它作为学习的一个大前提。
比方说一个领导力的线上学习项目， 名 字叫《 2022年 领导力学习班》 ，这就没有问题的因素； 但如果你在下面加一个横杠，多一个副标题，“如何成为90后心中的好领导”，这个问题立刻就激发了同学们对这个事情的关注。
当我们的问题越契合这些领导者内心想的关注点，这次学习可能就越成功。 所以只要这个问题足够 好，一定能够调动内部学习的积极性。 优秀的企业HR，往往会把的问题和实际工作紧密结合，比如我们要做半年的总结，那我们能不能把这期学习项目的名字就叫做： 《回顾-上半年我们做对了什么》，或叫做《破局-下半年，我们要做好的最重要的一件事是什么》。
一旦我们把这种学习主题放在面前，员工往往会有耳目一新的感觉，好的开始是成功的一半，这就是问的价值。
（二）第二个关键字叫做听
从小我们就听课，但是在这样一个信息爆炸的数字时代，我们需要听的东西还少吗，打开抖音，打开视频号……到处都是，所以关键是如何选择大家真正需要的好内容，让内容精准去匹配之前那个问题。
混沌企业版目前有500+的优质课程，比如领导者关注如何开启新业务，那我们可以让他学习李善友教授的“第二曲线”；比如管理者想了解行业趋势，可以听一下黄奇帆老师的“双碳经济”；比如领导者关心如何提升团队韧性，还可以让他学习彭凯平教授的“韧性团队”……
总之，这个课程往往要和我们前期所提出的问题构成因果逻辑，这个课程本身要有足够的品质感，要有内在的认知，而不是仅仅停留在术和法的层面，要有道的提炼。
（三） 第三个关键字叫做说
光听还不够，如果我们想要让员工能够快速有进步，那就让他“说出来”。
著名的物理学家费曼，他提出的学习方式就是一个人的认知变化要通过表达，通过教育别人来提升自己。简单来说，就是一定要让员工说出他认知的进步，他对这个问题原来是怎么理解的，经过了思考，经过了学习，他的新认知是什么，把这个东西整理出来，感觉是完全不同的。
只有他亲自表达出来的，才真正能够“原汁原味”地理解，他的认知才更能够照亮他人。
（四）第四个关键字叫做评
对于企业的管理者来说，你要想让他开心，让他持续地参与到这样的过程之中，就需要给他评价，否则他怎么知道自己是做对了，还是做错了呢？他怎么知道自己的认知输出是不是帮助了别人呢，所以评价的目的是让他知道，自己的观点在点亮着其他人，在得到别人的关注。
很多年轻人通过这样的方式，可以得到领导的认可；很多领导通过这样的方式，让自己的观点被年轻人所接纳。这样就会持续地参与其中，问出更多的好问题，从而形成一个良性闭环。通过“问听说评”这个教学方式的设计，可以提高大家的对认知的提升，更好的驱动我们的这个领导者，快速成长。

三大基石保证员工“有效”成长
如果你把“问听说评”，比喻成是一辆车的运行机理，那么一辆好车，显然不能只有机理存在，让员工飞速成长，还需要有保障机制。
继续用车做一个比喻，如果说我们车的运行机理叫问听说评，那么好课程就是这个车的发动机，好老师就是这辆车的驾驶员，好产品就是这个车的座椅，扶手等细节。三者合而为一，才能让管理者喜欢学习，愿意学习，才能让他们的认知持续有改变，让成长真实发生。
（一）什么是好课程？
这个时代不缺内容，缺的是学员需要的好内容。作为一个企业的领导者，我们需要学习创新方法、外部趋势、业务实战，团队成长。
熟悉混沌的企业都知道，混沌的课程，至少要经过三轮严格的打磨，才能够或者叫才敢放到你的面前，所以混沌学习营的基础品质是我们整个学习营，不断地去推给企业的一个底层的基础。
那么可能你会问，不同阶段的领导、不同层级的人员到底学什么呢？混沌有500多节课，这么庞大的基础的数据库，到底哪些课程适合我呢？

这是一个学习地图供大家参考。
如果此时此刻，你的中高管团队，特别需要打开认知的框架，或者说长时间干一个事干太久了，已经被束缚住了，那可以学一下李善友教授亲自设计的“一思维”和“创新思维”这样一套的课程。这是混沌最经典，最有说服力，也是现在最多人认同的好课程，有超过70%的混沌学园企业都在学习。 它 的价值 就是帮你理解创新背后的底层逻辑，打开认知的边界；
如果你说，现在我们的企业要搞数字化，你可以先看看百丽鞋业、施耐德电气走了哪些弯路，帮助领导者少犯错误，别花冤枉钱；如果我们的团队缺乏活力，可以看看清华大学彭凯平老师的抗逆力，他讲的是一个人如何塑造积极情绪，如何变得更有韧性，在挫折面前百折不挠……总之，这些课程都经历了反复的打磨，也有着独特的认知启发，定能帮助你的员工有所启迪。
（二）什么是好老师？

如果把好课程比喻成车辆的发动机，那么好老师就是驾驭车辆的司机。
混沌强调三师模式，第一类，就是包括李善友教授、彭凯平老师这样的大师，帮你传递认知；
第二类老师，就是包括我在内的混沌教练，我们的任务是激发大家的本质认知，让领导者不断地进行思考。我们不是简单地评价对错，而是鼓励大家不断去思考本质；
第三类老师就是我们的学员，学员之间那种互相点亮，是我们最热衷和最期待看到的。因为 再好的专家，再优秀的教练，也不可能精准地了解你的企业，所以好的学习有的时候是互相借鉴，互相学习。一个年轻的管理者，他的想法也有可能被高层所吸收； 而高层的战略想法，也可以通过这个方式来激发共识。
试想一下，如果一个公司开会，领导让员工去说话，大概率他不敢说。 但是在这样学习营的模式下，大家都是同学的身份，那么相互点亮就变成了一个自然而然的一个事情，很多经验也可以快速分享，所以我们这些老师其实是在共同搭建一个好的场域，帮助我们共同认知升级。
（三）什么是好产品？

第三来讲一些混沌企业版的能力。我过去应该是用过市面上几乎所有的企业成人学习的产品，大家价值主张不同，各有千秋，但是我觉得最好的产品，一定是简洁的，轻松的，稳定的，可靠的和安全的。
我经历了上百期的学习项目，总会有HR很抱歉地说，不好意思，我们领导改了时间了，原来说下周开的学习营，调整到今天可以吗？混沌的班主任说没问题，放下电话3分钟，我就能帮你开通；
还有的企业，战战兢兢地问我说，我们公司人特别多，有2000人，能在你这个平台上同时学习吗？混沌学园的APP即使数十万人在线也是没有问题的，所以也请放心；
还有的企业在开展学习营时说，我们要增加人员，或者多任务要并行，没问题，混沌的产品也能支持你，至于电脑看课、学习数据、隐私保护、作业分享之类的功能更是最基础的问题。
总之，混沌ToB的产品就是希望让大家的时间越来越省，信息越来越安全，学习体验越来越好 。

混沌线上学习营到底有什么效果
（一）金融服务行业案例：如何帮助销售团队提升转化率

如果你问我，该如何打开这些中层管理者过去比较封闭的视野呢？
那我首先推荐你学习的混沌的创新思维，这是混沌基于李善友教授“一思维”的理念开发的学习产品。混沌的教练会帮助大家，在这里面找到你工作问题背后那个“真问题”，帮助你聚焦一个点来解决这个问题。
我举一个真实的例子，有一家北京的金融服务企业，面对的同质化竞争已经到了白热化的程度。所以这个公司的销售负责人就很焦虑，他最关心的问题是：团队如何提升销售的转化率？
那么在听了创新思维之后，加上我们教练的引导，其中一个干部就有这样的转变，他原来认为转化率低的本质原因在于产品不行，缺乏差异性；但是经过课程学习和教练引导，他发现在当前的监管环境下，短时间有巨大的差异也不现实。所以还是要内求，他就想起他的另一个问题，就是只能卖一款产品，所以客户的其他需求都无法满足。 学习营期中他茅塞顿开，与其向公司去抱怨不如争取去发挥优势，争取去售卖其他的产品，这样其实都是转化率。
这个认知的进步看起来很简单，但是现实中确实旧认知束缚住了他，需要有一个“火花”来激发，这个学习项目就是激发他的火花。
（二）能源行业案例：如何业务团队思考“第二曲线“

第二个例子是一家上海的能源企业。我们知道很多能源企业，都在思考如何从传统业务向新业务转型，此类企业的领导者最关心的这个问题是，如何快速地比竞争对手先一步，启动新业务。
这个团队当时听的课程叫“第二曲线”。过去这些领导者的旧认知，就是要以身作则，要加班加点，要带着年轻人冲在最前线上。后来我们讨论，如果真的想低成本地搞一个第二曲线出来，光这么做还不够。
他们听了这门课之后终于理解到，表面上是业务问题，其实本质是组织的问题，如果还以原来的组织模式去做，利益上是有掣肘的，所以关键是要敢于让独立的小机构来进行快速地探索，应该单独切一个独立团队授权来做。这是他们想清楚的一个事情，所以后来HR推动组织方面的变化，各方面都很支持。
（三）汽车行业案例：如何帮助研发团队的领导者理解用户


第三个案例来自一家汽车制造业企业，这家企业也在从传统的油车向新能源汽车转型。HR的痛点在于，很多做研发的管理者，往往都是985、211院校毕业的，本身的技术功底过硬，对于技术的追求是很深的。然而需要提升的，就是这个群体的用户思维，搞懂用户到底要什么，所以他们和混沌共同启动了“用户思维”学习营。
通过学习混沌创新领教任鑫的课程，理解什么是用户的真需求。其中有一个软件方面的技术干部，他关心的问题是如何帮助用户提高续航旅程。他原本的认知是公司研发能力不行，所以无法做出超越对手的产品。
但是在学习营中，混沌的教练提问，你的观点可能是对的，但是我们还有更现实，更低成本的方法吗？你就基于你的岗位，能不能做点不一样的事情？ 后来他不断思考，也有了一个新的认知，那就是用户其实也不指望有一个完美的发动机，或者一种用电模式，彻底地解决旅程焦虑的问题，用户真正在意的是不确定性、一种不安全感。
他的任务不是期盼公司从硬件技术上解决，而是可以带领团队发挥优势，帮助用户进行一些旅程的规划，帮助用户梳理清楚该在什么地方加油，在什么地方充电，在什么地方换轮胎，帮客户把旅程规划好。
这种本质认知的变化，真是一种涅槃的感觉，有了这样的洞见，学员自己的这种雀跃感也让我们所有人为他欣喜。

（四）银行业案例：如何帮助中层员工带好年轻团队

第四个案例，来自于一家华东地区的大型国有银行（上市公司），HR的需求就是我们的中层该怎样带团队。
这些中层普遍是总行的部门负责人和支行的业务负责人，总体以80后为主，他们业务干得不错、技术能力也强，都是对公司忠诚度很高的老员工，但是在激发团队主动性方面做得不够理想。
当时这家公司学习的课程是《敏捷团队》。学习营一开始，就有干部就反映问题，说现在这个就业形势，年轻人能够进银行工作真是不容易，但他们花了那么多的精力，进来之后就躺平了。她认为就是这届年轻人不思进取。
后来经过教练更深入地引导，她发现其实这些年轻人在大学里，很多都是社团明星，学生干部，有很好的创新精神，怎么到了她麾下就不行了呢？
关键在于他们的包袱太重，很多隐形的东西束缚住了他的手脚，所以这个干部后来也认识到，关键的认知不是去责怪年轻人不思进取，而是要力所能及地帮年轻人卸下包袱，大胆向前。
（五）商贸行业案例：如何帮助管理者不拼关系拿业务

也许你看到这里，会涌现一个问题，那就是这些案例企业往往源于一线城市，如果我的员工不在这些地区，混沌的学习模式是否有效呢？
不妨看一个辽宁的商贸企业案例。这家企业是一个中等规模的国有控股企业，他们的领导者特别关心如何提升中基层干部素质，于是通过混沌大连分社开展了领导力学习营，短短一周认知就有了明显提升。
比如说有一位中层干部，她要面临的问题是如何整合资源，推广一种新的合作模式。在她原来的认知里，解决这类问题就是要软磨硬泡，拼私人关系，这就给她的心理带来了很大的负担。
但是打开了认知之后，她隔天就用到了自己的工作中而且立竿见影——用她自己的话说：“如果我能把这种新的商业模式能够给供应商们带来的价值说透，很可能对方会主动地愿意配合我”。
所以我们发现，地区也好、行业也好，都不是认知升级的瓶颈，只要企业需要，混沌一定可以帮助我们的领导者认知升级，想得更清楚，干得更漂亮。

总结：混沌学习营在传递什么样的价值观
截至今天，混沌已经积累了1500多家的企业版用户，20多万企业学员，像学习营这样的线上学习模式，已经是央企、国企、外企、民企的共同的选择。
我们也会不断努力，提供更优质的好课程、好教练、好产品来帮助企业，共同提升领导能力。最后，我也想说，混沌学园做了这么多事情，说到底是希望唤醒一种价值观，让业绩增长和领导者成长实现双赢。为此，我想说三个相信。

第一，真正相信认知提升的价值。 希望企业管理者，先思考再行动，千万不要陷入“总是没有时间好好思考，总有时间再来一次的怪圈”。
第二，相信共同学习的价值。 曾经我辅导过山西太原供电局的一个老同志，他已经快退休了，但学习非常积极。他说当年我们这批人没有条件去上大学，但是在这个学习营里我们感受到了大学的氛围，虽然短短的一周，但让我觉得很幸福；还有一个互联网公司的新员工，他对HR说：“在过去，没人在意过我的观点，只有在这里（学习营）我的观点才能被别人点赞，才能被大家看见，我真心地感谢你”。
第三，相信成长的价值。 未 来的企业怎样才能吸引和留住更多的人才呢？很重要一点，就是我们能不能帮他成长；未来的领导者，能不能让更多的员工喜欢你，很大一方面在于，你能不能够帮助你的团队真正成长。
最后，诚挚感谢参与过线上学习的HR同伴，感谢你们的反馈让混沌越来越好，我们将来也希望把更多的经验，分享给我们的HR伙伴，让我们能够共同助力每一人、每一组织成就不凡。