丰田：一直被模仿，从未被超越 | 如何从“乌合之众”到“必胜之师”（二）

导言：

改善需要所有员工秉承着“每一人，每一天，每一处都要发生好的改善！”的三每范式，慢慢把个人的目标变成所有人的目标，团队才能得以发展 。

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实践训练营关键词（三）：双螺旋结构

我们都知道DNA的一大显著作用就是通过精准的复制，将遗传信息传递给下一代，而确保DNA具备相关功能的最重要原因，归功于它那由两条反向平行的脱氧核苷酸长链构成双螺旋结构，磷酸和脱氧核糖交替排列，在外侧构成构成骨架，碱基排列在内侧，两条链的碱基间能过氢键形成碱基对，碱基对之间遵循碱基互补配对规律。

在精益改善这一领域，有一种说法是丰田的成功离不开丰田DNA双螺旋结构的两大核心：丰田生产方式和丰田4P模式。他们共同定义了丰田的管理作风，以及公司的流程特色，使得丰田的DNA不断在内部复制并遗传。公司擅于树立远大的愿景目标及长期理念，构建卓越的组织与流程，实践科学、可靠的方法标准，培养发展深谙公司哲学的人才，实事求是地解决问题，这可能就是丰田一直被模仿，却无法被超越的根本所在！

在精益实战训练营中，笔者将改善领导能力的DNA双螺旋结构定义为“改善技术”和“团队技术”。在丰田，大野耐一曾要求其弟子在推动TPS落地的过程中要将个人技术与集体协作完美融合在一起，也就是要求深谙TPS工具的人要了解如何推动团队一起实践并落地TPS。

众所周知，对于如何运用改善工具和技法做改善，每个人的认知和掌握水平都是不一样的，因此如何让团队像一个人一样高效、又区别于一个人做改善那样势单力孤是一个重要课题，往往精益改善中强调小团队行动，而团队区别于个体最大的特点就是，团队的存在是为实现特定目标而组合到一起，并形成互动和相五依赖关系。如何让团队在精益改善这件事上保持一致性，不仅仅需要改善技术，更需要团队技术做支撑。

实战中，我们发现对于改善技术，往往很多企业有所涉猎和认知，这也是传统的精益培训或者咨询公司传授的内容，这部分内容要解决的问题便于从“知其然不知其所以然”到“知其然知其所以然”的转变与突破。而团队技术恰恰是很多企业所忽略的一环，也就是让特定的个体做改善对于绝大多数企业来说不是问题，但是如何让一个个小团队自主有序开展有成果的改善，是很多企业缺乏的能力，其中核心难题就是掌握团队技术的内部教练少之又少。

例如，如何在项目中把个人的目标变成所有人的目标，并且项目进行过程中始终不忘目标导向，现实推进过程中，我们发现很多企业的内部专家往往在推进精益改善项目中会把改善变成“自己的事”而不是“大家的事”，这就是缺乏“分工”、“目标管理”、“团队规则”等技法的体现。因此在改善过程中的团队技术解决的是，1+1大于2的效果和威力。

实践训练营关键词（四）：“三每”范式

“范式”的概念最早是由托马斯·库恩在《科学革命的结构》中提出的，从社会学的角度来看，范式就是某一个历史时期为大部分共同体成员所广泛承认的问题、方向、方法、手段、过程、标准等。

精益运营在发展的过程中形成自己特有的精益行为范式，例如传统企业人员的行为范式是隐藏问题，因为他们畏惧被惩罚，而精益企业的范式是暴露问题，因为只有暴露问题才能解决问题，企业才能不断进步。而暴露问题的人则被尊重，被鼓励，从而有更多的人更愿意暴露问题。诸如此类，在精益实践的过程中组织内部要慢慢形成精益范式，从而不断提升内部团队的在精益这件事上的心智。

精益实战训练中要求全员践行的范式就是“每一人，每一天，每一处都要发生好的改善！”今井正明先生在提出改善至高境界的时候明确提出了这“三个每”，但是实践中企业是很难见到这一范式落地的，因为其中蕴含着一个很重要的基础条件，那就是大野耐一先生说的“没有标准就没有改善”。每一人在改善这件事上今天的标准是什么？每一处在改善这个维度上今天的标准是什么？这是难以回答的问题，需要有深入“现场”对每一人、每一处有深入洞察和反馈。

这种洞察和反馈是需要深入“现场”进行Gemba Walk和Kamishibai的，也就是是说，需要有一个被观察和督导的对象以及一个督导的教练，往往在日常工作中很少企业的员工有这样的条件。因此，这一“三每”范式只能是一种期望和口号，无法真正落地。

在精益实战训练营中，笔者作为教练，会要求我的助教团队和我一起深入每一个现场，“学习”“讨论”“汇报”“改善”“内训”的现场等等，查看每一位学员的今天的状态、表现以及工作质量，通过深入洞察给出反馈以帮助学员们实践“三每”范式。在训练营期间，获得事物及个人内在层面的转变与突破。

实践训练营关键词（五）：知否知否

笔者在与日本、北美、欧洲及国内的精益大师交流过程中，发现一个基本的共识：精益改善很多时候是一种经验论，也就是很多专家在解决了很多类似问题之后基本看一眼现场现状就知道问题的症结所在，之后会用自己的经验给出一个相对比较靠谱的解决方案。而往往人们的天性就是相较于缜密地逻辑思考，更喜欢直接追求答案，因此专家在大家眼中会成为决策时重要的存在与选项。但是，有时候精益改善旅程中很多问题是这样的预设：知道方向往这去，但是不知道具体的路径和步骤，因此需要不断地试错才能真正找到适合的方法和答案。

精益实战训练营中不仅设置了有经验可循的改善课题和难题，也设置了没有经验可循但可以通过科学实验进行的改善。在丰田，有一种叫做“Toyota Kata”的方式，正是体现了这种思想，将“目标姿态”与“科学思维”相融合的技术。

实战训练营实战环节，很多团队在设定了挑战性目标之后，往往会战战兢兢，因为他们知道自己不知道如何达成这一富有挑战的目标。也就是说团队有挑战的目标姿态但是知道自己不知道如何达成目标，因此基本的逻辑会招到教练来咨询应该如何达成。

KATA中要求在设立完目标后需要弄清楚现状，以及现状与目标的差距，然后通过PDCA的方式不断地验证措施是否可以达成目标，以及为什么不能达成。通常，这一过程被称之为科学实验的过程，只是由于我们是高语境的文化，很少回习惯于把这一过程用详实的文本一一记录下来，恰恰是这一微小的改变就能带来团队的Hansei，每一轮实验前都要做一定的策划与措施制定，然后行动，行动后确认措施的达成情况以及问题，便于下一轮的改善与固化，这就是科学思维的逻辑。

“知否知否”训练被俗称为一种以科学思维训练人的逻辑思维及改善行动，策划中获得路线，验证中获得经验，反思中获得突破。

Part.1

Part.2

丰田：一直被模仿，从未被超越 | 如何从“乌合之众”到“必胜之师”（二）

Part.3

解码“乌合之众”到“必胜之师”的转变与突破之旅（三）

Part.3

解码“乌合之众”到“必胜之师”的转变与突破之旅（四）